生命周期|互联网人穿越周期的“新框架”( 四 ) 销售额

如果大力发展“达人带货” ，则品牌方的分销渠道是KOL（李佳琦们），品牌方的分销推广费都是交给KOL的，抖音电商此时是把各个分销渠道（KOL）聚合在一起的平台，通过向达人收流量费变现。但由于达人之间的ROI有强有弱，品牌方自然会聚集在ROI最好的渠道上。
这让达人带货模式有比较强的头部效应，导致平台GMV增长非常依赖头部达人的表现，以李佳琦为例，当初抖音曾花费大价钱想引入他，淘宝被迫给出核心流量位置才得以独家保留。依赖薇娅、李佳琦分销，还导致品牌旗舰店在节促活动中反而给不出最优的折扣。
平台与品牌方都弱势，只有渠道强势，这样的业务模式会不断压缩平台与品牌方的利益。在抖音2000亿+的广告收入中，各大品牌的营销费用占了大头。从长远角度，显然店播的业务逻辑更符合其商业化的整体战略。
三、学会算账：提高决策的质量
企业的经济活动可以抽象地总结为一个“从现金到现金”周而复始的循环过程。公司投入资本采买设备、雇佣员工、营销推广，最终售卖商品/服务获益。
不论最初的故事怎么样，最终还是要走到一个可平衡的商业模式上去，否则只能靠融资维持或者持续亏损。
可以预见，中国经济周期的低谷不会很快结束，信贷与股权融资都相比以往更加难以获得，滴滴事件后中概股持续承压，不少大厂已经开始在“非核心”上减少投入。
收缩之下，业务投入更加小心谨慎，相比过往要把账算得更明白。当我们尝试从财务视角评估业务决策时，可以分为三步开展：
首先，了解业务的收支与盈利情况。通过简单分析财报中利润表的营业收入与成本税费，可以对业务的盈利水平有初步的理解。
以茅台为例， 2021年前三季度合计收入771亿，但其营业成本仅65.75亿（含：酒原料、包装、工人工资等），毛利润高达705亿（毛利率91.5%）。
即使再扣除营销费用、管理者薪酬、所得税等支出，茅台净利润仍高达396亿（净利率51.4%），有非常优秀的盈利能力。
作为顶级消费品，茅台的品牌资产本身就是流量来源，把营销费用了降下来。 2021年前3季度茅台营销售费用19.23亿，仅占营业收入的2.5% 。
然而，并非每家企业都像茅台一样吸金，传统企业常受困于：
行业红海竞争，参与价格战毛利被严重拉低；
大客户长账期带来资金压力与坏账风险；
生产了库存为及时售出占用流动资金；
新品设计→生产→投放，周期长，试错成本高等问题。
相比之下，互联网企业营业收入主要来自广告、交易佣金与增值服务（游戏）；由于公司资产轻，服务线上化，让互联网产品可以快速迭代不受物理条件的限制，以C端用户为主的商业模式多为即时付款，一般没有账期和坏账压力。
考虑到互联网用户的边际服务成本很低，理论上只要平台规模足够大，有可持续的付费模式，最终都能获得可观的财务收益。但事实是这样吗？
以拼多多为例， 2021年前3季度营业收入667亿，收入主要由广告与交易佣金组成，其中广告收入超过八成。
拼多多营业成本252亿，主要由支付手续费（微信支付）、配送与仓储费、运营商带宽、客服薪酬等支出构成，毛利415亿（毛利率62.2%）算是比较高的水平。
但由于销售费用高达334亿，最终致使净利润仅11.5亿（净利率1.7%），销售费用包括：百亿补贴活动、多多买菜补贴，以及拼多多在抖音、各大卫视等媒体的广告费。