组织能力建设有多重要？本文来自微信公众号：经纬创

本文来自微信公众号：经纬创投（ID：matrixpartnerschina），作者：朱永萍（前明源云人力资源负责人），原文标题：《“在阳光灿烂的时候修屋顶” ，组织能力建设有多重要？|【经纬赋能汇笔记】》，头图来自：视觉中国
5月中旬，经纬发布了三十场线上赋能汇。如经纬张颖所说，希望能在疫情起伏，多数创业公司居家办公的时点，给大家更帮忙，不添乱的协助。即便不能面对面，但也希望帮助解决问题。
这篇文章编辑自赋能汇的第15场，我们邀请了前明源云人力资源负责人朱永萍，分享人力资源团队的建设，以及在组织能力的提升中如何发挥落地的作用。
疫情之下，修炼内功尤为重要。内功之中，很重要的一点是人力资源团队的建设，以及在组织能力提升中如何发挥落地的作用。比如， HR的作用和边界、HR体系的关键指标、优秀HR团队的人才模型、HR和业务团队如何协作……如何帮助组织修炼“内功” 。
本次分享主要剖析了以下几个问题：
公司发展的阶段与人力资源定位的关系
人力资源团队组建逻辑与框架
人力工作实施中的常见误区与应对方式
一、企业发展的不同阶段，对人力资源的要求不同
人力资源团队的构建和组织人力的打造，都是很大的话题。我希望基于过往的经历和实践，以及或成功或失败的教训和经验，包括遇到的问题和踩到的坑，跟大家分享一下当时的做法，以及背后的原则或者理念。希望能帮助解决在组织和人才方面一些共通的、急迫的痛点。
首先，在谈人力资源团队构建之前，一定要识别公司发展所处的阶段，以及公司要解决的关键问题。以业务为触点出发，才会知道需要配置哪些关键的角色，这些角色应该具备怎样的能力。企业发展的不同阶段，要解决的核心问题不同，对人力资源的要求也不同。
在明源的14年，让我深刻感受到了这一点。
我刚去明源的时候，公司还处于快速增长阶段，员工总共只有200多人。后来公司产品和业务走向多元化，慢慢拓展了第二赛道、第三赛道，产生了独立的新的业务公司，相应地在人力资源、组织层面，也面临了好几次转型和升级。
每次战略布局的转变和转型升级，都带来了不一样的挑战，所以才会对组织和人力资源提出了不同的要求和诉求，需要得到支撑。 HR思维的底层逻辑，不是仅从HR工作出发，而是应该从公司的业务和经营状况出发。

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接下来我详细展开说说企业所处阶段是如何决定组织特点的：
第一阶段“从无到有”：企业面对的核心问题是“生存” ，对应组织的特征就是有创业精神的“超人” ，一人多岗，几个核心的人就能把这个阶段做好。
第二阶段“从小到大”：企业面对的核心问题是“可复制” 。因为只有可复制了，才能快速把量做大。 “可复制”不仅涉及到产品的可复制性、模式的可复制性，还有非常重要的团队的可复制性。
第三阶段“从大到强”：企业面对的核心问题是“竞争力” 。此时品牌的重要性，高过于某个产品，因为品牌背后的效应是非常强大的。那么品牌背后的团队、领导力，就是真正要去解决问题。
第四阶段“从强到久”：企业面对的核心问题是如何基业长青。答案是文化，就如同任正非说过， “所有的生意终将死亡，唯有文化生生不息” 。
比如聚焦到第二阶段，我当时加入明源的时候，公司正好就处于这个“从小到大”的阶段，面临产品的快速复制以及业绩的快速扩增。此时团队的“可复制”问题就凸显出来了。在产品、模式、团队三个“可复制”问题中，最有挑战性的部分就是团队的“可复制性” 。