组织能力建设有多重要？( 二 ) 本文来自微信公众号：经纬创

之前在生存阶段，重心在快速把产品打造出来，以销售为王、以市场占领为王，没有也不需要去关注制度、流程、体系等问题。而这个阶段因为有要反向解决的重点问题，才倒逼着我们在这个阶段重视人力资源。才会意识到，以前人力资源没发力。
其实对于组织能力打造这样长周期的事情，越早思考早布局，肯定越好。就像把地基打牢，房子才能造得高，才能抗几级的地震，如果要问哪个阶段更难，回答是好像没有哪个阶段最难，只有更难。
二、人力资源团队组建逻辑与框架
基于发展阶段决定人力资源的逻辑，我们对人力资源的定位要非常清晰，这直接决定了人力资源负责人，以及整个团队的职责、能力和价值。
在第一阶段，人力资源在企业里以行政人事形式存在，以被动响应式工作居多；以服务支撑的定位存在；岗位群体不多，一专多能的情况比较多。
在第二阶段，人力资源向人力资源和业务伙伴转变。最大的不同点在于，在第一阶段行政人事是更响应性的工作，不涉及到在这个领域的设计规划制造相应的问题，只解决最基本的、基础的一些人事，包括社保考勤等机制的建立，招聘也只是“把人招来”就行。但是到了第二阶段，既然叫业务伙伴，无论从思维层面也好，还是从业务能力层面也好，都提出了更高的要求。要成为合作伙伴，要懂业务，能够和业务同频，从人力资源的定位来讲，就不只是承担被动的执行角色，而是会结合当下组织对人才的实际要求。
比如对组织要能进行诊断，能发现问题，而且能运用HR的专业知识解决问题；从长期来讲，不仅仅只是简单的招聘，而是进行人才供应链的打造，比如在人员不断增加的过程当中，防止企业文化被稀释；比如搭建管理者梯队、设计相应的组织机制。
一般来说，创业公司最初所有和人力资源相关的事，都是CEO在亲力亲为，直到清晰了人力资源的定位后，才引入了HR 。在这个阶段，我们要招的是业务伙伴，是能对业务产生相应的实际支撑的人，而不是单一的来料加工型、订单型。这个定位之下， HR的职责，发生了很本质的变化。

文章图片
首先是要有基于业务的洞察力，能够发现组织存在的问题。这个职责之下，要求HR人员的工作场景和工作模式发生变化。
第一，工作场景要变。从物理距离上来讲，不是HR团队单独坐在一起，而是跟业务部门的负责人、业务部门的小伙伴坐到一起。当人力资源能坐到业务的群体里面去，立刻就会对业务团队时时刻刻发生的事情了解很多。
这和我们说的“要贴近客户”其实是一样的，经常会说“现场有神灵” ，只有到了这个场景里面去，和客户在一起，才能及时发现最近正在发生着什么，也能及时进行业务诊断或者及时发现组织存在的问题。对于HR ，员工就是我们的客户。
其次是工作模式的变化。过往人力资源从来不会关注业务部门的会，但是职责发生之后，就会要求HR小伙伴参与到业务部门的会和培训中去。商机的穿透也好，项目的穿透也好，业务部门自身组织的各项培训也好，只有参与到这个实际的场景中，才会对业务一步步了解，进而了解在这个业务场景之下，现有的员工日常表现是什么样的，有非常有力的依据。这就是很强的一些触点。
第二，是运用HR的专业能力，有效解决“人力资源”的问题，就是业务在发展过程当中所有和“人”相关的事情。