组织能力建设有多重要？( 三 ) 本文来自微信公众号：经纬创

比如有时候我们会默认——业务部门的人应该知道培训的方法，但其实不是，因为他们一个长项确实只在业务的专业性上，所以可以给业务部门一些培训方面的建议，让事情做出来更有价值。
第三，给予业务部门专业的辅导，保障组织能力的提升。在初期阶段，业务部门的管理者都是业务的精英，但是在团队这块管理上，识人和用人是他们很头疼的地方。刚开始团队小的时候好像还能搞定，但是团队稍微过十，十五、二十人的时候，就会发现之前一些比较粗放的方法，无法支撑团队规模变大后暴露出来的问题。第一个是如何达到人岗匹配，即如何把公司现有的和新招聘的员工识别清楚后，与岗位进行最高效精确的匹配，以及怎样给予业务部门专业的辅导。 HR要回答这个问题，一定先要了解在本公司的业务特性之下，部门整个价值链设计、业务设计是什么样的。
举个例子，对于销售来讲，就可以进一步识别哪些能力是可以后期通过培训获得的，而哪一些必须是在前期识别的。比如顾问式的销售，因为是ToB的特性，强调关系的经营，所以在挑选的时候，对于销售的目标感、内驱力、学习能力，包括所谓“死磕钻研”的精神，都有需求。
业务部门的人经常在面试的时候“凭着感觉走” ，但这样的对象不一定真的适合公司。我们可以使用一种人力资源和业务部门共通的语言，比如“能力素质模型” ，不管是谁来面试，只要是同一岗位，就能用统一的标尺和语言识别人、评估人。这个素质模型怎么样进行梳理，怎么样解读，怎么样运用，就是HR应该掌握的东西。
其实对于HR来讲，核心的是懂业务，知道了不同业务线的实际工作场景是什么，知道了每个场景要做的任务是什么，就可以结合人力资源专业思考，不同需要什么样的能力支撑。对工作触点的颗粒度参与越多，就会了解越多。

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三、人力资源实操中的常见误区
前半部分的内容比较宏观，后半部分谈谈人力资源工作中的一些误区以及对应的解决方案，更偏向实操。
误区1：选人的极端
引进外部的人力资源高管，企图将人力资源进行全盘体系化，但是没有进行相应的量体裁衣，也没有把公司自身的组织土壤与人力资源架构做匹配，只想着引进最优秀的HRBP 。而作为外来者引入的高管，整体工作风格和内部不一致，会导致有些岗位优秀人才的流失。
应对措施：HR负责人的人选，提倡先内后外。从内部去找，对企业有明显的优势，因为内部人选对业务、模式、价值观都有更全面的了解。但此时，当第一阶段的HR的负责人还在位的时候， HR团队可快速引入在大厂已经经历过、且在招聘、培训、文化等某一个领域比较精专的人，有利内外结合，互相互补。
误区2：错将手段当目标
执行过程当中，容易进入的第二个误区是错把手段当做了目标。招聘是手段，获取人才弥补组织能力是目标。如果是为了招人而招人，在这种思维之下，很容易产生本位主义——即HR被敦促着忙着招人，但是对业务部门来讲，核心问题并没有解决。
应对措施：回归目标——为了解决什么而招聘。以终为始，聚焦到业务要解决的目标。招聘部门可与业务部门就工作场景与模式高频互动，并进行复盘反馈。
误区3：提倡懂业务，但避免走偏
我们常说“懂业务” ，但是懂业务不是真正去做业务，而是要知道业务相应的流程和关键的任务。很多的HR会走入极端，就是做着做着就做成了业务部门的小助手。但回过头会发现， HR自身的专业没有得到精进，而且在这种辅助性相应工作的可替代性很强，并不需要HR自己去做。