组织能力建设有多重要？( 四 ) 本文来自微信公众号：经纬创

这个现象特别容易出现在孵化型的业务部门，在团队搭建的过程中配了一个HR ，结果发现这个HR什么都得做，而且是以协助推进或运营助手的工作会居多。这就是完全用偏了，与最初把HR配进去的初衷是不一样的。
应对措施：配备HR的目的，其实是要知道——在这个业务节奏之下，所有岗位配置是否到位？如果还需要配备，是以什么样的节奏？牢记这一初心，避免跑偏。
误区4：完美主义
还有一个误区就是完美主义。进入扩张阶段的公司，总想着把人力体系做得十全十美，特别完善。还会投入大量的时间与精力到各类体系性文档的编写过程中，比如，极为精细的流程、复杂的表格与模板等等。
但实际推行落地的时候，发现阻力非常大，因为企业现有的管理的水平和颗粒度可能无法支撑这么大而全的架构，而且花了大量的时间梳理的所谓“文档” ，如果不能快速推行出去，没有在实际的场景里面进行运用与检验，其实是没有价值的。
应对措施：我更建议认清当下要解决什么样的问题，以它节点的时间去倒推。短平快，在基础架构不跑偏的情况下，任何的事情都以项目的方式去推行，只要价值正确，有目标导向，就可以快速推进，并且也能沉淀出很完善的体系。
这是我一直以来比较推崇的项目思维，体系不是为建而建，而是在一个个项目推行的过程当中，慢慢丰富、迭代、呈现。这对人力资源的小伙伴是一种很好的历练，打破了原有它的专业竖井，对横向的能力，闭环的思维，结果的导向，都是很好的历练。
误区5：只听一方，非此即彼
这个误区在CEO和HR的负责人中间，或者BP和业务线的负责人的中间，都会出现。
应对措施：其实双方是合作协同关系，需要在思维上做到同频，是做到靶心与目标的一致性。在方式方法上，两方既然是配合，一面要求HR懂业务，另一方面也要求管理者提升对人力资源工作的认知，彼此都往彼此去靠近，这就是所谓的双向奔赴。
总的来说，组织能力建设是“在阳光灿烂的时候修屋顶” ，这是一个长周期的事情，一般需要两到三年的时间才会有真正的价值产出，不仅需要认知到位，更需要定力与决心。基于正确的认知，管理者才会针对组织和人才的能力进行提升。基于决心，才会付诸实践。
组织能力建设，其实是一把手工程，是否真正重视，主要从4个角度来判断：时间的投入、资源的倾斜、与人力资源团队的互动频次以及CEO在思考业务时，多问问自己——关键角色到位了吗？
之前听小米雷军说，需要招人的时候，自己80%的时间都用来招人。不管真与假，这个宣言就能看出他真正重视人力。你的时间投入在哪里，就说明你对这一领域的重视。从口号到行动，时间和资源的倾斜才是重视的标志。
管理者团队对组织与人才的认知、非人能力的提升，最终体现公司在组织能力建设上的整体水平，决定公司的长远发展。
【组织能力建设有多重要？】本文来自微信公众号：经纬创投（ID：matrixpartnerschina），作者：朱永萍（前明源云人力资源负责人）