中国物流|4个月从0做到500万，对话FIFO咖啡创始人Rocky：疫情期间如何逆势生长？( 五 ) 京东物流

事实上去年12月FIFO样品生产出来以后，我们才真正开始推进线下渠道，线下的谈判周期和更新周期相对都比较慢，同时公司在上海，又赶上了3月的疫情，所以整个线下渠道的推进工作是中断并搁置了两三个月时间。
目前， FIFO75%以上的销售额是在线上产生的，这给我们留下了巨大的发展空间。今年下半年，随着线下渠道的扩张以及线上渠道的深入挖掘， FIFO的发展潜力会一步步被激发出来。当然，时间有限，今年也只是给未来打个样。
未来，随着线下渠道的扩张，终究会面临跟巨头的竞争问题。毕竟巨头的优势都在线下。其实不仅消费品赛道会面临竞争，以前互联网的竞争状况更惨，巨头入局，基本底下的散兵游勇会先死一半，因为巨头的用户吸纳能力太强了。
然而对于消费品来说，巨头打小品牌并不容易，会有一种“重剑无锋”的无力感。在国内消费市场上，你都不需要是一个全国性品牌，只需要在比如说浙江省金华市义乌的一个区域内做得好，都能存活。
这也意味着市场的复杂度和丰富度相当高，绝对不是谁的牌子大谁就能说了算。这背后的影响因素太多了，比如农夫山泉在刚开始做渠道的时候，它相对于哇哈哈、乐百氏、怡宝是一个后来品牌。但最后也从巨头战场里杀出来了。
消费品品牌很难被“催熟” ，真正支撑起一个品牌的，是背后逐步完善的管理体系和不断成长延伸的渠道脉络。
而且，对巨头来讲，这也是个ROI问题。如果说雀巢抽调全球精英，集中全球所有资源，到国内来围剿三顿半，那三顿半可能真的扛不住，但这件事情不可能发生，因为不划算，这相当于捡了芝麻丢了其他所有的西瓜。作为上市公司，他们的每一个决策都要对股东负责。

只有做好分销，才有资格去做营销
过去的几年里面，我们见到了很多优秀的新消费品牌，也见到了很多在快速破产之路上舍命狂奔的选手。
对于营销，我经常会跟团队说这么一件事情：相比于当前大家所看到的、擅长做营销的消费品牌，我们还是比较执着地认为， FIFO的成长需要靠深度分销和占领心智来支撑。相比现在很多新消费品牌， 1997年的农夫山泉、1998年的脑白金更擅长做营销，他们也绝对不是只靠营销走到今天。
深度分销是为了出现在更多消费者面前，以此更好地占领心智，心智的占领客观上又会反过来推动深度分销。为什么要做营销，营销是为了不断加快、推动深度分销和占领心智的这种循环，让品牌获得更好的经营和盈利情况。
但如果不以这两点为目的，不管这个营销看上去多热闹，它实质上都不能被称为成功的营销。
对于现阶段的FIFO ，我们一定倾向于先做好分销，而不是先做营销。只有建立了一定的分销基础，品牌的经营体系和渠道体系才能承接下一阶段的营销动作。届时的营销效果会更好，而不像放烟花一样，效果转瞬即逝。
这种决策也是当前的市场情况使然。从品牌成立的那天开始，我们就认识到一个残酷但现实的真相：出生在冬天的孩子，需要有更强健的体魄，而不是漂亮的衣服。
我们现在所能够列举出来、真正在市场上被认为比较成功的公司产品，都不是在出生的第一阶段就大力投放营销广告的。宝洁是这样，农夫山泉是这样，近了说元气森林也是这样。很多事情都有客观规律，违背客观规律做事很难得到好结果。
那怎么去判断适合营销的节点？要去看自己分销渠道的多元性、分散度和健康度。