中国物流|4个月从0做到500万，对话FIFO咖啡创始人Rocky：疫情期间如何逆势生长？( 四 ) 京东物流

很多互联网工具提高了大家的效率，让我们的生活变得更方便。同时，我们也没有失去什么，因为互联网产品是在一个“废墟”上建立新的产品和认知；而消费品往往是对消费者心中的已有产品进行替换、更新、迭代，后者在效率天然不占优势，完成量级跃迁需要的动作深度和广度也更强。
对于消费品来说，深度分销和心智占领这两件事的边际成本是远远高于互联网扩张的。消费品市场上同一类目下的产品太多了，消费者的遗忘速度非常快。渠道方并不会因为我花了很多钱去投广告就愿意进我的产品，无论怎样，我还是需要一家一家去谈、去深挖、去配合、去服务、去合作。这既是技术活，又是体力活，非常消耗时间和精力。
再回过头来看冻干咖啡，用互联网思维看，风口已经过去了，但以消费品逻辑看，现在正是它的好时机，因为它已经到了“成熟期”的前夕。
我们做消费品，核心关注的是品类成熟周期和技术成熟周期。冻干咖啡不是新名词，这个技术在一二十年前就有了。我看过很多关于冻干咖啡生产制造的科学论文，都是发表于2000年之前，这并不是新技术，所以技术周期肯定是成熟的。
而品类成熟周期要怎么判断？我们会看“品类信息的饱和度” ，这背后折射的是消费者需求。消费者为什么要选择冻干咖啡，而不选择其他形态的咖啡？一定是冻干咖啡这个品类的信息足够丰富，饱和到能够独立说服消费者完成选择。去年下半年开始，我们观察到冻干咖啡这个品类信息正在走向饱和。在此之前可能有个别品牌做得很成功，但那是品牌的成功，而不是冻干咖啡品类的成功。当然，这些品牌也推动了品类信息的饱和进程。
品类信息饱和之后，再下一步大概率会出现价格战，也就是“低层次竞争” ，价格战后活下来的，就是品牌。只有建立总体成本优势，才能有价格优势，这是在低层次竞争中存活的必要条件。

无限游戏，有限货架
我们团队在线下渠道具备一些资源优势，但未来并不会只在线下发力，而是致力于推动线上线下业务的协同。
在做渠道规划的时候，我们希望渠道具有一定分散度，同时在关键类型渠道上树立标杆，实现有机增长，这三点是我们对渠道的选择依据。
我们始终坚持需要占领线下，因为线下的任何渠道和市场都是有限货架。而线上渠道都是无限货架。有限货架相比于无限货架，有几个非常重要的优势：
第一，线下曝光有天然流量，不需要每天、每时、每刻为产品买流量；
第二，有限货架的资源具有稀缺性，你进去了，无论如何，都一定会挤掉至少一个竞争对手；
第三，有限货架能够长期占领。线上的无限货架，平台渠道的促销活动变化非常快，每天可以换10个、甚至20个促销活动。你即使参与了一个活动，这个活动也不具备稀缺性。但是如果你入驻了线下渠道，只要产品在线下运营得好，这个坑位资源你可以一直占据。
所以线下的有限货架渠道对于品牌的长期发展是更友好的，但它同时更消耗资源。现在很多新消费品牌的团队是比较纯粹的线上出身，对于线下的打法、投入产出比都不清楚。这样的情况下，做线下对他们来说风险很高。但我们团队成员来自农夫山泉、宝洁、麦隆咖啡、阿里、京东等公司，对线上线下渠道的布局比较熟悉。
对于线下渠道，我们未来期待它会成为我们重要的“桥头堡” ，它也会在销售中占据比较大的比例，但我们不会单独依赖线下或线上单一渠道，而是通过渠道的丰富与分散持续迭代。消费品业务本就应该随着市场渠道和媒介的变化不断调整与发展，这是典型的“无限游戏” ，是一场马拉松，而不是一仗打完就能收工。