创投圈|组织变革的本质创投圈

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组织变革，是企业不断实现突破与重生的重要选择之一。企业由于外部环境与内部力量的推动，总在发展的各个阶段促使创始人或者创始团队产生强烈的变革欲望。企业组织模式的变革，不是买一件衣服，买一套系统那么简单。企业组织的变革需要抓住组织的本质，就好比买衣服要看对尺码。今天我们回顾电子制造行业龙头企业美的集团的发展路径来探寻组织变革的本质。
美的创始人何享健， 1942年出生于广东顺德一户农民家庭。 1968年5月2日，何享健26岁，他率先带领23名北滘街道居民集资5000元，以街道集体和生产自救的名义创办了“北滘街办塑料生产组” 。
到2021年，何享健家族位列《2021福布斯全球亿万富豪榜》排名中国第7全球第32位。
美的组织演变的阶段

创业原始阶段——职能制组织

创业阶段美的的产品就是生产瓶盖，管理上以创始人何享健为中心。在美的的小工厂创业阶段，组织结构较为简单，内部产品单一，对职能分工的需求不大，因此采取直线制的垂直、灵活管理模式。核心领导者高度集权，对企业实行“一杆子管到底”的管理方式。
直线职能制是组织结构中最简单的组织形态，发展历史悠久而且在现在的企业中还有广泛的适用场景，尤其符创业初期的公司。直线职能制能够帮企业快速提升组织效率，也因此备受青睐。直线职能制的核心体现就是分工思维，如今直线职能制依然延续这种逻辑，通过分工将工作细化，逐一提升单项工作的效率，从而形成整体的效率优势。
从客户需求到满足客户需求，在企业内部会形成一个价值增值的过程，即工作的流程。我们拿电商销售为例。从用户需求到产品交付的流程就很清晰：

当业务需求不大时，这一生产过程我们一个人就可以完成，但是一旦订单的需求量增长的很快，我们就需要扩充组织成员让更多的人来参与到流程中。在这个过程中，我们就开始考虑让某些人专门负责售前订单获取、另外一些人分配到发货等，通过分工来实现效率的提升。
在后续的生产中，随着需求的继续增加，企业会继续增加人手，在稳定的业务流程下逐渐会形成一些部门的设置。此时，最简单的直线职能制企业模式已经形成。

在直线职能制形成的过程中，我们可以发现最突出的优点就是提升组织效率，整个组织就是一个高效执行的“机器” ，做到了精益化和专业化。
这种模式也是企业创业初期最常见的路径，但是随着企业的发展这种模式也会凸显一些短板：
（1）人员不断扩张，导致内部沟通成本开始上升。为了克服沟通上的障碍，组织内部需要增加很多协调者或管理者的角色；
（2）长期高度分工造成员工局部思考的习惯。层级式的管理会增加组织的官僚化， “部门墙”的出现又将是一个难于逾越的挑战；
（3）产品/地区多元化之后，组织适应性问题。企业都在追求发展和增长，当组织增加了新的产品，甚至可能是跨界产品，内部的工作效率可能会随着产品差异的增加而开始降低。当组织给社会提供选择的产品越来越有限的时候，那企业在市场中的适应性也会大大降低。