创投圈|组织变革的本质( 二 ) 创投圈

事业部制阶段

随着家电产能的上升，市场竞争加剧，厂家的竞争也逐渐从生产效率领先走向了成本竞争。
1996年，国内空调行业多年低价竞争的苦果凸显，很多企业财务状况开始恶化，行业竞争更加激烈。在这个过程中美的产品类型也在以家电为中心不断扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品。此时，美的采取直线职能制的集权式管理，统一销售、统一生产。在面临多种产品的情况下，随着内部横向的职能部门和纵向的职位不断增加，越来越显得呆板、反应迟钝。
在外部，由于对市场需求和竞争形势反应慢，美的市场销售陷入困境；在内部，公司组织体系庞大、管理层次多、责权不明晰，大小事务都要向上请示，严重束缚组织活力和效率。
1997年，美的对高度集权的直线职能制组织结构进行了改革试点，改革的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营。在这次变革中，美的以产品为中心，成立空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部。

总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心。各事业部同时集研发、采购、生产、销售和服务于一体，独立经营、独立结算，而集团则成为战略投资、管理监控和服务中心，把握企业的总体发展趋势和未来方向。
在组织规模不断扩张的过程中，美的选择走向事业部制，主要在于其具备的优势：
（1）从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策，通过更大的自主权和清晰的目标界定来激发组织的适应力和活力，使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。
（2）实现了效率提升的第二曲线。当产品类增多，在直线职能制模式下需要增加更多的协调者角色，会极大地影响组织内部整体的效率。事业部制度采取了独立经营方式，将臃肿的组织拆分为灵活的业务单元，使得各个板块仍然可以保持原有直线职能制的高效率状态。同时，这也大大降低了管理层的决策负担，提升决策效率。
（3）短期内市场适应性得以提升。面对新的市场机会，通过组建独立的事业部可以快速抓住市场机会，还有一个重要的优势是不会对原有的组织产生过大影响。
回顾事业部制下企业成长的第二曲线，我们可以看出：当企业不断发展壮大时，事业部模式通过对业务单元不断拆分，使得每个小组织仍然保持单一或者某一类产品下的直线职能制模式，继续保持直线职能制模式下的高效率。同时，通过不断的新建提升对市场需求的满足能力。通过拆分保持组织效率，通过新建事业部保持对市场的适应力。
组织演变背后的本质是什么？
在人类的社会活动中，人们从个体的农耕走向个市场经济，在这个过程中人类通过分工协作突破了个体能力的局限。无论从建造一栋楼房还是到建造一艘航空母舰，这些有组织的活动都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个活动拆分成不同的步骤或任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来看，组织就是在做精细化分工与活动的协同。而在市场化的环境下，还需要对组织进行优胜劣汰，淘汰的过程就促使了组织另一个本质的凸显：追求效率。
亚当·斯密在撰写《国富论》时，他举了一个著名的制造大头针的例子，很形象地描述了这一过程。