Apple Watch|阿里执棋，新零售的二次演进苹果

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\"对远中近场商业的思考和布局，是一次海陆空式的全编制建设。这是阿里新零售经过多年建设达至成熟后，再一次提升社会商业效率。 \"

撰文｜翟文婷
图片｜图虫创意
2022年，互联网最大的变化是没人再谈流量。
不是说流量不重要，也不是公司都实现了流量自由，而是这两个字从抽象数字回归现实个体。尤其在疫情包围的语境下，没有营销话术的施展空间，鲜活个体的真实需求就摆在那里，就看谁有能力满足。
这种需求还处于不确定状态，消费场景和消费体验随时可能发生变化。供给侧的反应能力和效率时刻被挑战，一场新的零售革命悄然发生。
作为国内数字化商业经营的主阵地，阿里更早感知到这种动态变化。
逍遥子很早就清楚，供给侧必须实时洞察消费者需求，并且有能力满足这种需求。这是一种地心引力般的存在。不论外部环境如何风云变化，以用户需求为圆心的思考路径，长期且确定。「一个阶段，对水电煤的需求是稳定的，但对于什么是水电煤，是会改变的。」
消费者力量驱动供给侧改革和升级，是零售的迭代动力，也是阿里消费者业务战略升级的轨迹。
2009年-2011年，阿里曾争论了三年，未来到底是B2C还是C2C ，或是搜索引擎连接的无数小的B2C（这是美国的电商格局），内部无法形成统一判断。本质上阿里是在把脉，什么样的电商产业形态符合用户的根本需求。最后阿里摆脱路线之争， C2C淘宝孕育出B2C天猫，甚至后来的聚划算（团购）、天猫超市（直营）、淘宝直播（内容电商）、淘特（C2M）等多形态的用户界面，共同服务不同消费者丰富多元的消费需求。
【Apple Watch|阿里执棋，新零售的二次演进】与此同时，线下零售的数字化也来到一个拐点。这是2016年阿里新零售战略的由来，是线上线下的一次融合。当时用户最根本的诉求是，不论电商还是卖场，消费体验应该趋于一致。所以，新零售又可以理解为是社会零售业态的一次集体演进。盒马鲜生是最典型的试验样本，包括阿里从参股到控股大润发，也是新零售战略落地的一个侧影。
新零售之后，下一个五年零售变革的动因和方向是什么，阿里没有停止探索。疫情还加速了变革的发生。
阿里消费者业务的核心优势在于，过去20年建立起用户购物的认知和消费的心智。与之相对应的，还有全套消费者服务体系、信用体系、保障体系和商家运营体系。中间的连接器，就是消费场景、消费体验的创造。这些是阿里消费者业务得以继续引领行业创新演进的基础。
如今，在疫情催化下，全天候、多场景的消费需求成为主流。随着新零售布局的日趋完善成熟，阿里已经形成远中近场相结合来服务消费者需求的能力，通过 APP矩阵为不同的消费场景给出相应的解决方案。
挑战与困难则是创新迅速落地的最大动力源。
过去，以淘宝天猫为代表的远场电商，好处是可以向不同地区提供无差别的服务，但是当某一个城市突发状况，物流体系瘫痪，远场电商的效率就发挥不出来。近场电商也是阿里一直发力的方向，典型服务是饿了么、盒马等，用户三公里范围的响应及时，但背后需要门店、前置仓等配置，疫情影响下，任何一个环节遇阻，补货又会受到很大制约。