Apple Watch|阿里执棋，新零售的二次演进( 三 ) 苹果

02
能力的进化
远中近的商业布局，本质是对用户多元消费需求的回应，核心就是「以人为中心」。当消费者需求发生进化，零售业态也不断发生演进。
而用户的需求也不是毫无章法，平台持续提升能力建设，去不断按需满足消费者，并用更低的成本实现更好的体验，是永远努力的方向。
在老天猫人激云看来，所谓用户对消费体验的升级要求，本质是把选择权交还给消费者。用户自己决定，是明天还是后天接收商品；是上午还是下午方便；是要求送货上门还是去快递柜自提。「当你把决策权交给消费者，他们的体验会更好，对平台也会更加信任。」
2022年初，中国数字商业板块的一次架构整合中，淘宝和天猫事业群融合为三个中心：玄德负责的用户发展及运营中心；吹雪带领的产业发展及运营中心；以及思函负责的平台策略及运营中心。
激云负责的天猫食品和汽车事业部，隶属产业发展及运营中心。过去淘宝天猫是订单撮合中心，帮助商家卖货，但成交后的履约是由商家完成。
如果要给用户一个确定的消费体验，同时兼容远中近场消费，全渠道资源优化，就需要更深度地参与商品和物流管理。在商家侧的策略，也从之前的行业运营转向产业运营。
比如这次618期间，如果你在天猫下单，可能会刷新购物体验。
过去，商家接入天猫后台的库存，需要穿越两三道数据网管，还有人为核查录入，再传递到前端用户界面。假如商家录入的库存是100 ，实际库存却只有80 ，超卖的部分用户就需要漫长的等待。
这次，大部分商家将他们的实际库存和配送能力与天猫后台进行了对接。简而言之，商家分配给天猫的库存商品信息，仓配服务商，以及分段进度等颗粒度细微的履约信息，都成为平台和商家共同提升消费者体验的基础。
618期间，天猫形成了大概上亿级别商品信息。这是天猫基于供应链能力和数字技术创造的一个小小的历史。他们根据商家实际库存和服务能力，直接决定前台的消费者运营，对任何后端的变化，前端都可以秒级响应，运营的精细度大大增加，这是有史以来第一次。这对用户的体验非常友好，平台多场景布局的想象空间也越来越大。
值得注意的是，这并没有改变平台模式的本质：货权还是属于商家，也没有改变商家与仓配之间的商业关系。仅仅是订单的下达从商家端变为天猫端，前端跟履约的一次打通，就深度改变了用户体验。
但对天猫来说，这还不是终点。
激云分享了一个未来的理想状态：天猫向全网发出询单的请求，任何有库存，有履约意愿的单元，不论是便利店、经销商还是餐饮店，都可以接单履约，以最符合消费者需求的方式服务好消费者。这也是阿里强调「按需履约」而未必总是「最快履约」的原因所在。按需履约，意味着超越了仅依靠近场优势做「即时」零售，而是基于全平台的供给组织和供应链能力，以最恰当的方式服务消费需求。
对于啤酒、饮料、粮油这样的标品来说，成本是在反复搬运过程中产生的。假如天猫建立了这样的中台网络和社会化履约体系，用户的选择余地和消费体验，会得到极大的拉升空间。

当用户在平台下单一箱可乐，也许之前预期三天送达，但现在有一个30分钟就能送上门的服务，你可以自由选择。一旦有人掉链子，可以想办法在12小时之内送达，弥补误差。届时平台引入评价和竞争机制，可选择的服务单元也许多达几十甚至上百个。