时代峰峻|观察者 | 阿里邓康明：创业初期，一把手要敢于“独裁”( 三 ) 腾讯音乐

不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。
如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。
所以做领导的，心要慈悲，刀要快。
不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。
如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。
领导为什么能成为领导？
是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。
所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分， 7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。
史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。
他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。
我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。
回归到根本，一个组织的核心是什么？
说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。
这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。
遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。
阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。
公司需要机制来解决公司的文化问题。
奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。
一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。
但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。
华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。
这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。
当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？
是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。
大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。
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用人要“扬长避短” ，不“求全责备”公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。
有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。
他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。
在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。
互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。
强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。
所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。
在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。