时代峰峻|观察者 | 阿里邓康明：创业初期，一把手要敢于“独裁”( 二 ) 腾讯音乐

02
文化是早期出来的
这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：
一是股权。
我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。
在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：
目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。
但暂时还不能得出绝对的结论。
二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。
很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。
比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O ，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。
等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。
早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。
信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。
早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。
坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。
阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。
每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。
阿里是相信Grow and Promote from within ，这是什么意思？
阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。
当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。
阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。
慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。
招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。
今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。
2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500 ，也可能全淘汰。
但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
03
管理要回归对人性本质的理解
过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。
分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。
虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。
有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。
只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。
所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。