详细复盘谷歌OKR得失，与绩效新方案本文来自微信公众号：文萃的

本文来自微信公众号：文萃的客厅（ID：wencui_article），作者：路文萃，原文标题：《困境中，适配OKR的绩效薪酬晋升怎样做，从谷歌改变考核方式说起》，题图来自：视觉中国
最近流传这样一篇文章——

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这让很多企业茫然：我们刚引进的OKR过时了吗？也引发了很多员工吐槽：OKR在我们企业已经玩坏了，谷歌的新方法，借鉴过来也会变成“内卷神器” ，总之不卷是不可能的。
这反映了一个普遍现象：很多企业的OKR玩坏了，是因为企业现行机制与OKR的理念是冲突的。
实施OKR的初衷是让人才释放更多潜能，以人才的创造性、灵活性、韧性，去探索出路、应对变化、攻克难关。这首先需要在理念上认同：企业与人才的关系是共创、共享、共发展。
然而很多企业的现行机制是：绩效分数120分封顶、绩效评价“一C毁三年”、升职需要熬资历、不鼓励越级沟通……
这些机制背后的理念是：组织需要防范人才钻空子、当前不胜任的人才会长期不胜任、人才的成长速度不会很快，人才能做出的贡献不会超出职级很多……
存在这些机制，未必因为管理层认同旧理念，通常只是不假思索借鉴的结果， “别人以前都这样做，我们也这样做”；实施OKR也是， “标杆企业这样做，我们也这样做” 。但是标杆企业的做法也不都对、理念也在随着时代而演进，过去正确的做法，现在就是错误；如果借鉴时没有甄别，新旧机制之间、新旧理念之间的矛盾就越发混乱。
有些企业宣称OKR与绩效考核不相关，就是在回避矛盾、以及未经甄别地借鉴谷歌。
“OKR与绩效考核不相关”只是谷歌为了政治正确的说法。回顾谷歌绩效、薪酬、晋升机制的演进，可以看到， OKR始终是最关键的影响因素。谷歌近期的调整，不是放弃OKR ，而是更聚焦于OKR、是用OKR打破内卷。
这篇文章聊一聊，谷歌的绩效、薪酬、晋升，这些机制背后的理念、与OKR的关联；以及哪些值得借鉴、哪些是谷歌的局限，哪些可以有更好的做法。标杆企业不都对，我们批判地学习。
一、创业成长期，谷歌的探索、教训、认知
谷歌创业成长期的管理举措，可以分为三类：
第一类举措的目的可以用创始人拉里·佩奇的话来概括：让团队保持雄心壮志，设定远大的目标、找到合适的人才，最终目标就可以实现。这类举措会长期沿用，最典型的就是实施OKR 。

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第二类举措是为了解决发展中的问题。结果往往是：当时发挥了正面作用，随后就成了麻烦；这类举措会在问题解决后作出调整。比如因为业务成长快、招人急，谷歌在2013年以前是每季度考核一次，以及时筛出不胜任的员工（开头提到的那篇“标题党文章” ，说的就是2013年以前）；随着招聘越来越慎重，人才队伍逐渐稳定，频繁的考核就成了负担，所以2013年初改为每半年考核一次。 [i]
第三类举措是顺应人才的呼声。结果往往是：想象中很美，现实中立刻成了麻烦。比如：把所有重要和次要因素都纳入考核算法、评分精确到0.001、绩效等级分成50级；彻底扁平化、取消所有经理岗位……这些疯狂的举措谷歌真的试过，当然很快因为过于繁琐混乱、严重干扰业务而告终。
谷歌在各种教训中形成了这样的认知：
管理不必奢求全体人才的主观满意，一是因为众说纷纭，不可能让所有人满意；二是，有些人永远不会满意，谷歌略感欣慰地发现：尽管他们对谷歌不满，但是对其它公司更不满，没有离职就是他们表达满意的方式。