详细复盘谷歌OKR得失，与绩效新方案( 三 ) 本文来自微信公众号：文萃的

示例：华为toB业务客户经理任职标准

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华为的方法我会在随后的文章中展开。回到谷歌的方法——
每月确认（MonthlyCheck-in）：
与直线上级每月一对一沟通OKR进展，是否有困难、是否需要调整方向；以及绩效、薪酬、晋升，关键节点的沟通，比如考核结果反馈，如果想加薪升职，这些决策是通过评议小组（谷歌叫委员会），直线上级没有决策权，但可以指导下属做出哪些成绩才更有可能通过。
向上反馈（UpwardFeedbackSurvey）：
员工对直属上级的管理做出评价，包括“是否给下属足够的建设性反馈、成长机会”等六个量化评价维度，以及两个开放式问题：希望上级继续做好哪些事？希望上级做出哪些改变？
员工满意度调查（Googlegeist）：
员工对绩效、薪酬、福利等机制，以及高管团队的战略能力、执行能力等表现，做出评价。谷歌管理层高度重视满意度反馈，会对反映出的问题认真回应；有些会给出解决方案；还有些问题属于员工不理解，也会向员工解释清楚。
2.薪酬
谷歌的薪酬分配原则可以总结为三点：[2]
奖金和股票分配，取决于贡献成果的价值，不受既定岗位档级和基本薪资限制。
如果几位员工的成果价值相近，但岗位档级、基本薪资不同，取这几位员工基本薪资的中位数作为奖金基数。这基于谷歌的两个观点：
一是，优秀员工的成长速度远高于岗位既定薪酬幅度，根据传统的岗位价值体系，即使拿到最上限薪酬，也不足以匹配其贡献；
二是，基本薪资受很多与员工贡献价值无关的因素影响（如：有些员工更擅长谈判，在入职时就争取到较高起薪；再如：男性普遍比女性更主动申请加薪，也更容易得到加薪）。
奖金和股票分配，相当于二次调节机制，应确保每个人得到与贡献相匹配的回报。结果是：相同岗级的薪酬差异达到3~5倍。因为这样的结果极易引起争议，所以要求薪酬保密。
奖励深思熟虑的失败（thoughtfulfailure）
华为的说法是“鼓励员工冒经过计算的风险”（出处：华为人力资源管理纲要2.0），异曲同工。
最典型的是对研发试错探索的奖励，比如GoogleX创新实验室的“庆祝失败” 。 [3]但不只是研发，各项工作中，如果设定了创新型探索型OKR、没有达成预想目标，只要能贡献“失败”的价值，也能获得很好的绩效评价。
“失败”的价值体现在两个方面：
a.验证某个方向/方法的不可行性，让组织及时纠偏、节省试错成本；
b.把个人教训沉淀为组织经验，让他人不再犯同样的错误。
“失败”的成果可以是技术可行性研究、行业/用户洞察报告、案例复盘，价值评定流程与其它绩效成果一样，自评-举证-上级评价-小组评议，如果让企业少走了很多弯路、让很多同事受到了启发，就是高价值成果。
淡化短期激励，强化长期福利
谷歌在上市之初也曾经高调发放巨额奖金，然后就收获了两个教训：不患寡而患不均；突然获得一大笔收入，很容易丧失事业追求。
所以现在的做法是：客观上不亏待员工，但是在员工的主观认知上，把工作成就和金钱奖励尽可能分开。宣称OKR跟考核无关、把绩效反馈和加薪的时间点分开，都是出于这样的考虑。
谷歌近十几年也没有再公开发过巨额奖金（私下发过，每次曝出都会引发大规模不满），而是把更多薪酬支出从短期激励转化为全面长期的福利保障，比如对员工配偶和子女的福利，力求让员工心无旁骛地追求事业， “偶尔”想起外部回报的时候，感觉还算公平。