详细复盘谷歌OKR得失，与绩效新方案( 二 ) 本文来自微信公众号：文萃的

管理应该追求的是：客观上实现人才与企业的共创、共享、共发展；做正确的事，哪怕有些做法会挑战人的主观舒适区。
二、成熟期，谷歌关键管理机制解读
在试错中，谷歌逐渐形成了相对稳定有效的管理体系。这套体系不完美，始终承受着非议抱怨，但这是谷歌反复权衡过的合适的做法。
以下是谷歌2013年初～2022年4月， OKR、绩效、薪酬、晋升机制关键节点的汇总。

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谷歌的OKR方法详见这篇文章，以下详解谷歌绩效、薪酬、晋升机制中的关键概念，以及与OKR的关联——
1.绩效
绩效机制中的重头是半年度和年度评价（Mid-Year/AnnualReview），包含四个步骤：
自评（Self-Assessment）：
回顾上两个季度OKR ，基于实际成果自我评价；共5个档级：需要改进、持续达到期望、超过期望、大幅超过期望、杰出。 “期望”标准参照岗位任职标准。（这五个档级是谷歌过去10年应用的，最近的调整也包括对绩效档级的调整，本文第三部分详细展开）
OKR达成度不直接作为绩效结果，如果“高挑战-达成度不高-但实际成果不错”、“审慎试错-失败-但深化了组织认知” ，仍可自评为“超过期望”乃至“杰出” 。
协同反馈（Peer-Feedback）：
相当于自评的“举证” 。明确列举自己在哪项工作中对哪些协同部门/岗位做出了哪些贡献，邀请相关同事评价。评价系统对邀请备注字数做了限制，最多29个单词（512字节），规则设计思路是：如果不能在29个单词内向受邀人说清楚你的贡献，说明TA不了解你做了什么、或者没有感受到价值。受邀人需具体说明被评价人的哪项成果给自己带来了哪些价值，不是简单的评分。
上级初评（Manager-Assessment）：
上级综合考量被评价人的OKR价值和达成情况、自评结果、协同反馈结果，外部环境的“好运气”或“坏运气” ，初步评级。系统会提供备忘录，以提醒管理者避免“近因效应”、“晕轮效应”等常见偏差。不需要在团队内做强制分布，如果认为团队中的每个人都表现出色，可以都评为“超过期望”及以上；反之亦然。
校准（Calibration）：
这是很有争议、但谷歌一直坚持推行的方法。步骤：
a.工作内容相似团队的管理者组成评议小组；
b.将几个团队中的全体员工，按照岗位级别分组；
c.讨论在每个岗级中，做出怎样的成果才算符合相应绩效档级，并为每个档级明确标杆员工；
d.根据统一后的标准和标杆，将全部员工排序到相应档级。
校准后的结果即为最终结果。
文萃解读：
绩效校准就是客观上对人才有好处、主观上让人不舒服的事，应该坚持。
很多管理者不喜欢校准，因为如果团队成绩不够好、或自己对下属不够公正，这些问题会暴露；谷歌坚持校准的重要原因，就是为了让员工不会被直接上级的偏见所埋没。
但很多谷歌员工也不喜欢校准，他们认为这是把员工互相比、破坏协同、引发同事之间的敌对竞争。这是误解，谷歌不强制要求各绩效档级的比例或名额，不是说同事得了杰出、自己就没机会，不必看作是同事间的竞争。但员工之所以误解，是因为谷歌的标准不够明确，把过多的裁量权交给了校准会议上的现场决策。
校准这件事，可以学习谷歌的理念、借鉴华为的方法。华为的绩效校准，理念、流程与谷歌相同，区别在于：有明确细化的任职标准作为依据，校准是审核绩效成果与任职标准的相符程度；只要成果过硬，员工事先对照标准就能基本预知自己的绩效结果，不必担心同事是否做得更好、或评议小组是严格还是宽松。