机器翻译|从学术成果到产品转化，创业仅一年点亮存算一体大算力芯片，后摩智能做对了什么？( 三 ) 语音识别

这个基调从一开始就要和所有人同步，把大家的思想统一起来。在此之后，才会落实到具体的事情上来。
比如对于工程师，我们鼓励他们在工程领域之外，也能了解下最新的技术。用一些方法在团队内部形成这种氛围。
比如英伟达GTC大会结束后，我们就请一位同事来组织讨论英伟达的一些新技术和新产品，分析设计，这场讨论有50多个同事参加。
而对于科研团队，也要意识到研发需要能够转化成为产品，对公司有所贡献。因为有些创新适合在学校的环境里做。领先行业一步或者两步，特别前沿的技术，其实不适合创业公司。
所以从研发立项开始，我们就会关注产品落地的可能性。前沿技术的研发可以失败，但如果完全没有产品落地可能的话，那么对不起，这件事情可能不适合我们来做。
创业邦：研发还是产品导向的。
吴强：对。比如有的研发人员更愿意发表文章，而不是做一些实际性的研究，那这种人可能就不适合在公司里发展了。从公司角度出发，我们不希望只看到SCI文章，更希望这些文章能变成真正的产品。
从理论到产品的过程会耗费大量精力。学术研究不用考虑良品率、修复等等问题，但做产品必须要考虑到如何量产，怎么测试。
有产品意识，看到自己的成果真正地产品化后，会有成就感，这才是适合在公司发展的研发人员。在后摩，只要研究成果能够转化成为产品，我们是鼓励同事们去发表SCI文章，研究指标领先业内同行数代的技术的。
创业邦：会要求研发团队也深入参与到工程团队的工作中去吗？
吴超：这是必须的。而且在统一思想之后，科研团队和工程团队相处也不会有太多矛盾。
创业邦：如果有矛盾，团队怎么解决？
吴强：后摩智能的团队，分工和定位比较明确，总体来说还好。
我一直都把创业公司比喻成一个球队。一个好的球队，需要有好的前锋、好的中场、好的后卫，也需要好的守门员——每个位置都需要有明星式的人物。
公司团队里最核心团队，其实也是各个位置上的明星。 CEO是这支球队的队长，是协商解决问题的召集人。虽然我有最终表决权，但一般情况下都会尊重大家的意见。
打个比方，假如中场出现了问题，那我们就以中场球星的意见为主，相信他的判断，尽可能实现他的观点。
当然这个过程中也会有争论，这时最核心的团队会详细讨论，然后大家一起投票表决。只不过在表决的过程里，相关负责人的权重会比较重一些。
创业邦：是不是有点像技术委员会，只不过表决机制和实际业务挂钩？
吴强：对的。某种意义上这是一个委员会，大家都有权利评论和参与，但具体情况不同，最后大家的表决权也不太一样。
创业邦：这需要很大的沟通量。
吴强：从我的层面来看，沟通最多的其实还是产品定义是什么。围绕产品定义的讨论和沟通很重要，因为它决定了公司的大方向。
这样的沟通，参与者往往有二三十号人，要花两天的时间来一起讨论。大家可以有争论，但最终还是要形成公司层面的决定。沟通过后，不管原来的观点是什么，大家都会往决定的方向努力，大方向不会再变。
当然这是从我的层面来组织的沟通。大方向定下来之后，更具体的讨论，就是局部的团队来讨论了。在细节上大家会有分歧，会有争论，但我觉得这些争论都是小范围内的事情，用小范围的委员会机制来决策就好了。