抖音们的拐点，到了作者：马良当前

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作者：马良
当前，一场深刻的商业变革正在悄然发生。
过去几十年，大多数企业赚钱主要不是源自自有的技术产权，而是商业模式创新，最典型的就是互联网企业。得益于商业模式创新，各种生产要素得以高效组织起来，最终产生的物质财富总量达到过去千年积累都难以比照的程度。
但这种创新有一个限度，就是生产力或者技术的极限。也就是说，如果没有自有的技术突破，那么仅靠商业模式创新一定会走到尽头。
今天，尽头的感觉越来越明显。这也是技术为什么越来越值钱，官方和企业为什么越来越倡导技术创新的根由。简单说，要转变发展理念了。

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从这种深层逻辑来看，互联网相关企业的商业模式创新红利会越来越稀薄。其实，这种变化也反映在资本市场上并被资本市场所捕捉到。
比如，年初以来诸如快手，腾讯、B站、拼多多等股价离峰值都几近腰斩，互联网行业出现了普遍“不景气”现象，就是佐证。
而对于短视频行业来讲，其商业模式创新诸如电商、广告、搜索等业务还能有多少潜力可供挖掘呢？进一步来说，值此商业变革之际，堪称行业代表的快手、抖音在承压中又会何时接近极限或突破极限呢？
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模式拐点出现
当前，商业模式创新的红利拐点已经出现，剩下的空间主要是两个：一个是做大做强，搞事业群，一个是提高资源利用率，强化商业化能力。从快手和抖音的商业动向来看，这两个方面的拓展都有进行。

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先说拐点问题。 2月5日，快手在香港上市，同月，根据发布的《中国互联网络发展状况统计报告》数据可知，国内短视频用户规模已达8.73亿，占网民比例为88.3% 。这表明，短视频的增长红利已经基本消失，该商业模式的根本动力将要达到极限。
在这种情况下，不管是快手还是抖音都只能在存量市场中搏杀了。这是由商业模式的潜力决定的，而接下来在存量市场的搏杀会更加残酷。
首先是做大做强。 9月29日，继高级副总裁严强宣布将离开，快手宣布由职能式架构变为事业部制架构，形成电商、商业化、国际化、游戏四大事业部，以更好地应对竞争需要。其中，快手为做大做强电商事业，仅国际化就已准备了10亿美金。
当然，从短视频行业的整体步伐来看，抖音是走在前面的。比如， 2018年抖音就已启动本地生活业务，而快手，直到2021年5月才开始灰度测试同城团购功能。
尤为巧合的是， 2021年抖音搜索发布首支营销短片，并于9月26日详述了该业务的逻辑；次日时，快手也发布了搜索业务首支营销短片。可见，在做大做强、挖掘模式红利上，抖音确实是先行者。
除了做大做强，其次就是强化商业化能力，典型的就是快手打通私域和公域流量通道。

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快手的私域流量一度是优势和特色，即粉丝是主播自己的，不用花钱就能掌握这些流量。相比之下，抖音、淘宝甚至是微博等平台，主播是要花“中介费”去买流量的。
但2020年第三季度，快手也开始把流量控制权往平台手里回收。之所以把流量变现能力掌握在自己手里，就是意图提高平台的商业变现能力。从财报来看， 2021年第二季度相关收入同比增长156.2%至100亿元，呈现正向反馈。