华为|华为如何向美军学习？( 十 ) 组织架构

采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织，并清楚回答它存在的价值到底是什么。
加强了客户界面组织之后，重点运营商的突破也节节开花，公司管理不再臃肿，决策效率也得到了有效的提升，这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。
从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。
前后端组织只是为了一个共同的目标——赢得客户——而开展工作（如图4-2所示）。

华为面向客户的铁三角组织模型
前端铁三角组织呼唤炮火，调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。各产品线、产品线研发管理部、产品线市场部、全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持，实现从前端上市能力到后端服务能力的全面支撑。这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系，立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。
3）授权、行权、问责的具体过程管理比如销售商务价格授权，系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准，系统部、代表处必须在其授权范围内开展工作。
有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。例如，各代表处为了提升交付的满意度，拼命让公司提前备货，结果就可能会形成巨大的库存。华为2007年就加强了地区部、代表处的存货周转考核，倒逼代表处去做决策，通盘考虑备货和销售。关键经营指标该背的要背，在授权规则内，经营单元有充分的权力做出日常经营决策，只有这样才能有很好的结果。
只有授权和行权还不行，一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和不定期的检查，确认是不是在授权范围内开展的工作。监察体系的存在，确保了权力不会被乱用，授权才能得到彻底执行。
2、构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃1）为什么要构建铁三角任正非曾这样说，铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。由此可见，构建铁三角组织是为了更好地满足客户需求，体现自身价值，打造面向客户竞争的利刃。
华为第一次提出铁三角是在2006年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击，苏丹代表处痛定思痛，总结出以往在客户服务层面的许多问题。比如，团队内部沟通不畅，信息不共享，导致不同的人跟客户反馈的信息严重不一致；客户关系很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；等等。
但这些其实只是表象，根本原因在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，这样岂有不失败的道理！
为解决组织结构的问题， 2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。