华为|华为如何向美军学习？( 九 ) 组织架构

二、华为高效组织体系明确了绩效目标后，如何构建强大的团队来支撑目标的实现，就是我们研究的课题。华为在组织管理上，选择了向世界上效率最高的组织——美国军队学习，这也是任正非学习美国先进制度的一贯体现。
美国军队共230万人，组织效率却非常高，堪称组织学习的楷模。无论是让听得见炮火的人指挥战斗，还是班长决定战争，处处体现了灰度管理的思想，既要抓组织与高层干部的决策，又要建设基层作战单元的价值，缺乏强大的基层，高层无论多么优秀，最终也一事无成！
1、离客户最近的人指挥战斗很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。
这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。
任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。
1）流程是依靠组织来保障的2010年，华为面向客户的组织结构设计体系的变革，是一次深远的变革。谁都知道以客户为中心，但是往往负责照顾客户的人级别都不高，甚至只是最基层的业务员。他们人微言轻，有时候没有办法把重要的客户需求及时反馈上来，所以怎么能做得好呢？华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，重新构建组织架构。

华为倒装式组织架构
① PSST为“Products and Solutions Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“产品与解决方案体系” 。
② ODST为“Operation and Delivery Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“运作与交付体系” 。
系统部直接服务客户，地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。
重装旅就是资源的区域调配中心，因为优秀的产品解决方案专家不多，不可能全部配到系统部和代表处去，因此需要在地区部层面形成统筹，就近服务地区部所属的5～10个国家或地区，实现资源的合理调配。
片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于，将军要一往无前地往前冲，元帅懂得以退为进，通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。
在机关层面，还有PSST、ODST、终端公司等，它们构成了公司层面的资源统筹与协同，最下面才是CEO 。
这样一种变革，第一次让大家清晰地看到了谁在照顾客户，找到了对客户价值而言最重要的一群人，从而可以做大做强客户界面，提升一线组织的价值。所以华为系统部、代表处一级的岗位职级都比较高，只有这样才能够真正体现出做好客户界面的决心。
2）配置精兵强将服务客户听得见炮火，就有强大的能力可以去做正确的决策。