华为|华为如何向美军学习？(11) 组织架构

铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同，随后北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群进行了推广，成果明显。成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
从上面的故事我们看到，构建好的销售结果需要三个要素：第一是好的产品力，第二是销售力，第三是交付力。这三个要素需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，华为从这三个维度打造了一支销售铁军。

打造销售铁军的三个维度
如何实现这三个角色的设计以销售结果为导向，就是要赢得客户。在赢得客户的过程中，这三种角色又分别有各自不同的站位。客户经理要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
这三种角色在产品的销售过程中聚焦于一点，就会发挥不一样的效力。比如产品力的打造，华为当年进入法国市场的时候， 6个运营商中有5个根本就不搭理华为，表示不需要新的中国设备商。找到第六个运营商的时候，运营商跟华为提出，它现在遇到了很多困难，营收规模上不去是因为它的信号不好，基站建得不够，而基站建得不够，又是因为它作为一个小型运营商，没有办法获取更多的站点资源。
带着客户这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，就是分布式基站。分布式基站解决了客户站点获取的难题。国外土地大多是私有制，要占用私人土地建基站，一定要一家一家去谈，只有实力强的运营商才有办法建立密集的基站，实现网络覆盖。信号好了，才能卖得更多。
分布式基站就解决了这个问题。基站可以挂在电线杆上，可以挂在房屋外面，一下子解决了站点获取的困难，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三甲，推进了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。
2）铁三角的组织该如何构建这里面有个很大的难题，就是怎么把人配置起来。优秀的客户经理很难找，而华为能够在170多个国家或地区拓展业务，其实也得益于大量优秀的客户经理。华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。
指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。
研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。
还有一端是交付力。成功的交付从对客户正确的承诺开始，要避免客户经理承诺了一个月内交货，而实际上公司根本没有能力实现的情况。如果出现这样的情况，一方面客户经理会面临经济上的处罚，另一方面会失信于客户。