华为|华为如何向美军学习？( 六 ) 组织架构

聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，但最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。
坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。
坚韧性一级的人叫“压不垮” 。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。
坚韧性二级的人叫“干得成” 。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。华为内部在给新员工培训的时候，曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事。
这个故事讲的是19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚当时正在丛林中作战，没人知道他到底在什么地方。年轻的中尉罗文挺身而出，接受了这个任务，不提任何条件，不惧任何困难，为达成目标排除万难。他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期，最终成功把信交给了加西亚。故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现，就达到了是坚韧性二级。
坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
在销售管理当中经常会出现这种情况，好的客户资源被一些老员工占有，新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源，长此以往整个资源就会板结。华为的历史上也遇到过类似的问题。
1996年，时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职，这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔。通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。
干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。
坚韧性，其实就是人生的厚度。
困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。
3、用五项素质进行人才评估我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑。
主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。
概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。
影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。
成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。
坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。
这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。我自2017年创立战略与人力资源咨询公司以来，已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估。从评估的结果来看，五项素质都能在二级以上的仅有9人。