华为|华为如何向美军学习？(12) 组织架构

在前端设立交付代表的角色，由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。
这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。
铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。
通过一系列的改变，华为实现了良性循环，那就是在人才供应链上加强指令性分配，在做强做大客户界面上有三个角色的配置，这三个角色各自的职能又非常清晰，相互协同，可以发挥一线呼唤炮火的作用，实现面向客户界面的做厚作用，因此华为铁三角组织的打造获得了很大的成功。
从华为铁三角组织的打造，我们可以推断，很多B2B（企业对企业）企业在成长过程中遇到的很多问题，根本原因在于营销队伍弱，营销能力弱。如果在这个组织里加强营销能力，加强营销队伍，其实也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。
在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。
研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。
根据我的经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。
3、向美军学习，建立组织竞争的优势组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高？军队！在所有军队中，哪支效率最高？美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。
美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。
美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后，美军上至最高统帅机关，下到战术单位，开展了一场轰轰烈烈的改革。
1）精兵简政，提升效率具体来讲，美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织，聚焦于核心主业， 2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。
做组织变革最难的就是调整岗位上的人。如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定是从上面开始。上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。