深度学习|世界著名营销战略专家米尔顿·科特勒去世，他留下了这些经典( 七 ) 算法

这些组织也需要各种供应、设施设备以及经销渠道和媒体资源，为此它们需要利用项目活动筹集的资金购买相关服务。非政府组织需要企业和政府的支持来举办活动，其中一些经费来自于向政府申请的拨款。
很多非政府组织的实质性收入源自零售店、授权商品、餐厅和其他商业活动的收入。例如， 2011年大都会艺术博物馆通过举办商业活动获得的收入为9500万美元，其中净收入近600万美元。如果商业收入超过博物馆总收入的15%～30% ，博物馆就会失去免税资格。因此，博物馆需要特别留意对赢利性子公司商业收入的管理。
寻求增长机遇的企业必须随时关注非政府组织的需求。医院、大学、博物馆、剧院或宗教组织随时会计划扩建或新建楼宇，而且很可能已经获得了项目开发资金。通常，此类组织机构的建筑建设活动都是重大项目。建筑师和施工企业必须深入了解项目情况，然后再进入投标流程。
如果企业在一两个领域术有专攻，拥有良好声誉，成功竞标的机会非常大。例如，格里建筑师事务所的建筑师弗兰克·格里，在建筑新式博物馆方面颇负盛名，只要博物馆能够承担其不菲的报价，格里几乎总是能成功竞标。全球顶级医疗机构建筑公司帕金斯威尔建筑设计事务所也是如此。

6、合并、收购、联盟和合资大多数企业都是靠自身力量发展，如果这种自然发展无法提供足够动力，不能满足企业的财务和其他指标该怎么办呢？例如，只依靠自身发展，惠普公司肯定无法形成今天的规模。从1958年到2011年12月，惠普公司进行了86次合并与收购活动，此外还形成了很多战略联盟。
因此，希望寻找业务增长机会的企业必须认真思考合并、收购、联盟或合资等方式。然而，通过这些方式获得成功，尤其是通过合并与收购方式实现增长的企业，是屈指可数的。有数据显示， 50%以上的企业合并与收购最终以失败告终，很多收购活动甚至根本达不到企业的预期目标。
收购的失败在很大程度上与收购的动机有关，并不是所有的合并和收购动机都是光明磊落的。在收购企业之前，如果缺乏对被收购企业的了解（特别是在恶意收购中），收购出现失败的可能性会更大。
收购方必须做好尽职调查工作，调查被收购方的顾客和供应商，确保对方不存在潜在的债务和风险。收购活动的各个方面都会存在不确定性因素，例如被收购方的管理者和员工是否继续留任，是否易于管理？被收购方的顾客是否愿意和新的管理层合作，抑或是把订单转到其他公司？例如，惠普收购康柏公司后，康柏的很多工程师和经理都纷纷离职，不愿为惠普工作。
如果企业既不愿承担上述风险，又不愿依靠一己之力实现增长，可以考虑以下两种选择：组建战略联盟或合资企业。
我们来看一下两者的区别：战略联盟是非正式的，指两个或多个企业同意一起经营某些业务。合资企业是建立在正式协议基础上的，两家企业为共同目标成立的独立法人实体，通常有限定的合作年限。这两种形式的合作可以是两个本国企业之间的合作，也可以是本国企业与外国企业之间的合作。
在组建战略联盟时，如果合作双方都是拥有著名品牌的企业，通过这种方式可以借助对方的品牌优势巩固业务，从而强化产品信心并提升销售额。但是，如果是和弱势品牌建立合作联盟，企业必须格外谨慎，因为稍有差错就会招致麻烦或引火烧身。
联盟伙伴需要理清很多合作细节，尤其是如何分配购买额度、收益和利润，以及如何处理损失或失败带来的风险。因此，谨慎选择合作伙伴尤为重要。你要寻找的合作伙伴必须目标清晰，能够与企业求同存异，具备和你的企业形成互补的优势。