周鸿祎|我们把零售数字化这件事想得太简单了雷军

作者｜桑明强
“数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什么而出发，比快慢更重要的是，你要解决什么问题。 ”未曾想到， 2022跨年演讲上罗振宇的这番话一语成谶，几乎成了数字化浪潮下市场的真实写照：客户方拎不清什么是最适合自己的产品，服务方琢磨不透客户的真正痛点在哪里，以至于大量的、不合理的需求端连接着活跃的、低质量的供给端，并且，这种无序性愈演愈烈。
最典型的例子就是各式各样的“中台”搅乱着市场，距离枪炮声最近的数字零售赛道尤为突出。这种剧烈的冲击直接体现在零售价值链的变化上，工厂-渠道-用户的线性链条正慢慢被新型网状价值链替代，越来越多的人逐渐意识到：零售数字化虽然是1号位工程，但却和组织架构全员息息相关。
比如总部该如何看待自己的角色，是赋能者带头大哥还是发号施令？作为神经中枢，数字操盘团队该如何推进工作？企业面向消费者的关键触点（如导购和小B群体）的积极性，该如何激活并成为企业战略落地的一份子？直营门店的标杆该如何打造，加盟商的利益又该如何兼顾等等。
我们需要有一个清醒的认知，早些年的新零售和如今的数字零售已经完全不同，零售升级的本质并非只是简单的扩大切口，或者说是“修正主义” ，而是用数字化的工具和手段，用极致的效率实现极致的用户体验，不然企业稍不留神就会陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，反倒忽略了真实的用户增长，规模越大，效率越低，数字工具也无法起到“起、承、转、合”的关键作用。
这也解释了为什么前几年的数字零售呼声很高、但很多产品无法规模性的落地，因为更多的时候，数字零售服务方更多的是被客户牵着跑，做着高度定制化的事，在跨行业、跨门类的营收压力下，这些大客户的深场景的需求，往往无法解耦集成为一个标准化产品，在这种情况下，更别谈谋得SaaS领域里的“飞轮效应” 。
零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容。微盟集团首席运营官尹世明就曾公开谈过这个问题， “我们碰到新形势，不要按照既有模式往前走，而是要不断蜕变自己，完成自我进化，只有这样才会越来越强。 ”这并不是危言耸听，甚至已经成为数字零售的“突破口” 。
关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张。站在数字零售、或者说零售数字化转型的分水岭节点，就更要想清楚自己的能力项，我并不认为存在一成不变的方法论和模式，要实现价值而运营，就得有取舍，做到“多一分浪费，少一分不完整” ，因为一家真正成熟的公司或者说一套真正成熟的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能真正得到验证，这也是我们这篇文章想认真聊清楚的话题。
01做不好KA ，就别谈SOP
就如前面所谈到的，现在的数字零售就像个大熔炉，很多能力不一的玩家充斥其中，究其原因，很大程度上要归结于“产业和技术成熟度” 。那如何判断产业和技术成熟度这件事呢，放眼全球， Google之前也有搜索，但直到Google把搜索和广告完美结合才展现了极强的赚钱能力，相应的， Uber之前也有打车， DoorDash之前也有外卖，但直到手机和支付技术技术成熟，才造就了它们的明星光环。