Google|不在风口的创业公司，不惧瘦身，花4年确认模式，如今再获投资( 三 ) 阿里巴巴|营收

食堂和后厨的改造，则通过软硬件一体化来实现。
比如，教委要求，蔬菜必须浸泡30分钟，但无人监管。俺来也就通过监控系统来确保浸泡时间，一旦时间不足，系统会自动报警。
因此，改造之后，不仅实现了管理规范、效率提升，还能为高校餐饮的食品安全保驾护航。
与学校后勤的深入合作，也为俺来也提供了诸多便利。
比如在部分高校，新生入学军训时的服装，会通过俺来也APP领取。平台拉新也就可以借此完成。

转型：不是没担心过！自2018年开始的转型，对孙绍瑞来说是一个需要非常谨慎的过程。
旧业务的关闭，新业务的展开，都是逐一试点，逐步推行。而尤为重要的，是对财务的管控。
“事实上， 2017年底的B+轮，就是为转型融的。 ”孙绍瑞说。
自决定转型起，俺来也就严格测算了财务模型。此后的4年多时间，公司各种费用都必须做预算，然后逐月进行复盘，并按时进行18个月的财务数据测算。
此外，经营上，俺来也从此前追求渗透率和覆盖学生规模的粗放式管理，转向了注重客单价、毛利率和人效比的精细化管理，如新市场开拓必须进行严谨论证；团队招募进行仔细讨论等。
大学生消费的客单价，差别不大，但精细化管理之后，毛利率较此前有了显著提升。
但即使如此，孙绍瑞说， 4年之中，他不是没有担心过——毕竟，俺来也成立以来一直没有盈利。
期间，他也试着询问过相熟的投资人，但模式未明，转型中融资太过吃亏。因此，只能继续前行。
好在，财务数据在逐渐向好，每月的亏损在逐渐减少。
最终， 2021年，公司实现了盈利。
更为重要的是，俺来也进入了发展的第四阶段，形成了三个核心业务板块：校园经销业务、校园传媒以及第三阶段形成的以订餐为核心的校园数字化服务生态。
经销业务，目前俺来也除在平台拥有几百款自营产品外，还引入了京东、考拉海购，以及一众品牌商。
校园传媒则是将已经做了十多年的成熟业务合并进来，结合俺来也的流量，为品牌方提供品牌推广、产品调研、校园红人代言、产品众创等众多服务。
事实上，据孙绍瑞介绍：森马服饰旗下的CVC在A轮和A+轮连续投资俺来也，通过双方合作，促进品牌的年轻化就是目的之一。
三大板块中，订餐服务为流量入口，后两者则是公司利润的主要贡献者。
事实上，高校订餐系统，均要走招标程序，除各项资质外，后勤集团会将利润压的极低，几乎无法支撑庞大的后台业务成本。
因此，规模之外，三个业务板块相互结合，才是企业能盈利，并顺利发展的关键。
而这，也是孙绍瑞不担心新竞争对手出现的原因——他认为，在高校生态下，同时打造出流量入口和盈利板块并非一件容易的事。
何况，俺来也目前已经覆盖了全国32座城市的近400所高校——涵盖了国内高等教育资源最集中的城市，以及这些城市中最有名的学校。
三个板块的相互融合，最终也就实现了孙绍瑞一直期待的对在校大学生生活从线上到线下的全面覆盖——即数字校园全生态平台。
因此，孙绍瑞认为，公司下一步，就是将该模式快速复制，向全国扩张。

成败关键7月新一轮融资的投资方杉杉创投认为：俺来也独到的校园数字化服务生态，在高校数字化管理转型、学生群体高频刚需、广告客户精准营销的三大场景完成了打通共融，形成了校方欢迎、学生爱用、厂商乐见的多方共赢商业闭环。