|8500字搭建专科运营基本框架( 六 )

除外项，我更倾向于看作一个调节器，对科室运营动作进行调节。例如口腔科评估患者牙齿排列，通过电脑软件设计合适的微笑曲线。在患者没有开展正式的矫正之前，诊费、检查费是否计入科室和医生工作量，就是一种调节行为。
更多的情况下严格排除的绩效计提项目不多，更多还是在提成数字上调节。
4、经营绩效激励的对象一般的医疗管理著述会这样介绍这部分内容：（1）医生的薪酬方案；（2）医技科室的薪酬方案；（3）其它辅助科室的薪酬方案，或者更干脆分为“医生薪酬与非医生薪酬方案” 。
这种二元论的激励思维的底层隐藏逻辑在医保给付下，医院主要资源用于培养优秀医生，通过医生吸引患者。
当下中国的营利性医疗机构里，可能只有少数适用于上述思路，即主要依赖大牌医生吸引来患者的医院和诊所。对于绝大多数需要各部门通力协作才能做出业绩的机构来说，应该从源头就考虑对整个价值链上各个环节给与激励，特别是直接参与市场经营和直接对患者提供服务的职能部门。
这对医院管理者是一个思想上的挑战。它需要我们的院长和CEO：
（1）从思想上，发自内心的认同「医管并重」的价值观，并且在行动上赋予运营部门以实权，而不是医生说了才算，运营只是医疗的工具人。
（2）从行动上，能较为清楚地了解除了医疗、医技之外部门的具体工作内容、在医疗经营中的价值增值点。
5、经营绩效对应的薪酬方案首先要明确，薪酬方案是人力资源专业里最重要也是最复杂的模块。我不是人力资源专家，医疗机构通常也不是大型企业，所以在这里我只做非常初级的薪酬方案探讨，不当之处还请方家斧正。
医疗机构的薪酬方案基本模式没有什么特别，基本是固定薪 + 变动薪。变动部分至少有3个方面需要考虑：
【|8500字搭建专科运营基本框架】（1）事前型还是事后型
（2）无门槛计提还是有门槛达标。
（3）提成制还是年终奖制。
这3个维度常常是交织在一起的，例如：

事后型激励常常以年终奖形式体现，往往是一个范围区间，例如0~6个月
事前型激励则基本都是有门槛需要达标的，而且往往是阶段式的
是否有门槛，很大程度又取决于整个薪酬结构里固定与变动的比例

每一种可能的结构都有其合理性，没有绝对意义的优劣之分。同一个机构在不同发展阶段也可能采取不同的方案。
七、横向协作很少有探讨科室运营的资料里专门开辟章节讨论协作问题。而就我的观察，很多专科运营经理、助理就折戟沉沙在这上面。因此我们就此做一个初步的研讨。
1、运营人员角色定位科室运营人员的岗位是为科室运营“经理”还是“助理” ，是有本质不同的。前者是成本中心经理人，后者是科主任的助手，是幕僚。
绝大多数情况下医院都采取科主任负责制，专科运营人员基本都属于专业幕僚。
但当前私立医疗发展的实际情况不一定都能实现这种治理模式，会有这样几个情况：
（1）科室没有大主任坐庄，但业务还要做
（2）科主任来自公立医院，基本没有经营经验
在这种情况下，科室运营经理就在事实上成为了承担科室经营结果的主要负责人。
因为科主任负责制是主流，所以下面关于协作的讨论我们仍然以这种场景为主。
2、科室内协作（1）与科主任协作
科室运营经理对科主任的协作分为建立机制和处理异常两个方面。