|8500字搭建专科运营基本框架( 二 )

二、资源配置资源主要分5种：设备、材料、药品、空间、人员、特定的技能或资质。
配置主要分5种：评估、获取（不限于采购）、改造、招聘、培训。
1、资源配置的前提资源配置的第一难点不在于配置本身，而在于有没有明确发业务发展规划。没有规划或者规划含糊其词，评估资源时就缺乏标准。
每个专科都有进一步细分的亚专科，并可以枚举若干具备发展价值的专病，姑且我们笼统称之为“项目” 。每个项目都有特定的资源依赖。决定走哪条路，终点在哪儿，才好决定自驾还是买火车票。
当然不是说不存在明确清楚但是错误的发展规划。不过今天我们讨论的是方法论，是程序正义。具体上下文环境下的实体正义我们另寻话题探讨。
2、常见的难点资源配置的常见的难点在于空间，包含动线。因为：干啥都需要房子，而基本上房子这个事情不完全是花钱能解决的。且不说且别的部门的空间“腾笼换鸟”内部是否可行，还有一大堆到卫生局申报、报备和验收的问题。
而业务规划里与空间最密切相关的有2处：
（1）预期病人量，配套还有一个病人流转速度的参数（无论是门诊、病房还是手术室、治疗室、训练室都存在流转速度问题）
（2）大型设备和特殊用途的占房占地需求。我接待过若干有强烈合作医院的专家团队或者合作机构，最终都卡在这件事上无疾而终。
3、资源配置与成本控制二者有3个主要区别
（1）降低成本不是资源配置的主要目标，增加收入才是
（2）资源配置是阶段性发生的，成本控制是日常管理行为
（3）资源配置影响成本结构，成本控制在这个结构内优化
三、流程改进我们先扼要介绍目前医管界主流的流程管理情况，然后着重讨论这种模式的局限，和可能的扩充方向。
1、常规的思路以患者的流动为流程的基本方向，主要包括：门诊、急诊、住院、手术、检查等医疗业务流程，也包括收费结算、药品传递、食品供应、医疗废物处理、物品的供应等辅助性医疗业务流程。改进的目标在于提高价值增值的比例。
从这个链路出发的流程改进有2个基本要点：
（1）数据驱动，用数据来测量、评价流程
（2）以形成更优的SOP为目标
对应的基本改进方法主要由4点：消除、重新安排、简化和合并。
特别要注意，流程改进的发起很可能是一个碎片化、个案的数据异常，甚至是一个肉眼观察的情况，但改进的成果一定是形成新的流程，以SOP的形式固化。 “现场办公会”是个好的开头，但切勿流于特事特办，一事一办。
实施这样的流程改进，一个非常大的挑战在于数据，具体来说又包括2个层面：
（1）在哪些节点采集数据
（2）IT系统确保支撑采集
科室运营经理要有心理准备，很有可能会在采集数据，取得数据上遇到很大的困难。
2、反思现有思路上述的流程管理体系是以患者为中心，以价值增值为目标的。
那么什么是价值增值呢？
先来看看谁在垂范这个思路。目前可以看到的，有2大流派：
一是长庚体系，从创业伊始的五人小组开始，逐步将台塑企业管理机制引入长庚，形成了医管分工合治、分科损益的基本治理模式。其中一个关键点在于将台塑三宝引入，就包括“持续推动作业改善” ，而改善的方法论也是脱胎于台塑。
二是美国的精益医疗模式，目前已经在国内一部分医院落地实施。
这两大流派其实同源：都源自制造业，甚至可以说都与丰田模式，乃至戴明思想有直接的渊源关系。