|8500字搭建专科运营基本框架( 七 )

所谓建立机制，就是把前面介绍的各项工作，形成一套科室日常运营机制，其中最核心的，一是建立报表，二是建立会议。这两块做好了， 80%的日常业务就稳住了。
另外20%的场景，是运营经理的又一大块工作：主动、及时发现异常，并推动解决。这个工作其实也是有一定规律的：如果科室运营经理能认真定期去看报表，看现场，定期深入和一线交流，就能捕捉到异常。
（2）与临床医生协作
除了认真参加科室会议外，最重要的是多和医生交流。尤其对于医生主动提出来的运营建议、意见反馈，给与高度重视。
（3）与护士长协作
护士长是科室的大管家，与护士长的协作，很大程度在于共同改善流程，做好日常成本控制。
3、与财务、IT、人力协作与这三个单位的协作的共同点就是：数据。协作也可以分为几个层次。
最基础协作，能及时提供运营所需要的原始数据，不要晚，给出的数据不要有遗漏。这一层合作上，科室运营经理要保证自己提出的需求是清晰准确的。
进一步的协作，是开发报表。运营经理应该进一步提炼自己对业务的理解，形成报表需求，向对应部门阐述报表需求，和背后的业务逻辑。
如果说前面两个层面是科室为主，协作部门较为被动接受需求，响应需求，那么更高一个层次的协作应该让这几个部门提供更多他们业务视角的思考和行动。
他们可以分析科室提出的运营数据和报表需求有没有改进空间，更重要的是可以帮助建立一些阅读数据、处理数据的方法，比如为科室设置关键指标和预警值。在这些常规动作之外，能参与重要项目，提供深层次分析并给出专业解决方案，则是最理想不过。
上述协作有一个关键点，在于尽可能通过IT手段，形成自动化提取数据，自动化生成报表。让彼此的体力从取数、整理数中解放出来，集中精力去寻找业务提升点。
4、与客服协作客户服务部已经是营利性医疗机构的标配了，科室运营要想做得好，与客服部的紧密合作不可少。这种协作有多种价值走向。
（1）科室到客服
我们在前面的章节已经提到，流程改进通常以形成更优的SOP为目标。而客户服务部往往占据这个流程中相当多的环节。
因此当科室在设计新的流程时，应事前充分与客服部沟通，事中拿出草案及时征求意见，事后对客服人员进行充分的培训和必要的考核，确保流程可以落地。
（2）客服到科室
客服部对于科室应该做至少两个层级的事。基础的是及时反馈异常情况，这一点基本都能做到，这是一个“是什么”的层级。更高的期望是客服能有较好的分析能力，发现一些规律，基于自己的思考与科室一起进行深度的讨论，寻求更大更彻底的解决问题。这是一个“为什么”的层级。
（3）互动机制
双方应该有固定的互动机制，具体形态可以基于医院的管理风格，定期专题会议、专项委员会、品管圈等等都不拘泥。最重要的是：定时开，说真话。
5、与后勤协作各个医疗机构对后勤的定义不完全相同，这里我们特指保安、餐饮和工务部门。与后勤的协作没有那么强的系统性逻辑，不过有一些基于经验的要点供参考。
（1）礼貌客气
后勤部门有相当比例来自大型公立医院，多多少少难免带有体制内医院的行事风格。言辞上的礼貌是非常有必要的。嘴甜点没坏处。
（2）主动通气
科室业务量大小和复杂度常常会涟漪到后勤部门，比如下周手术量比过往多了50% ，意味着住院餐的供应量要随之配套。一旦科室能确定一些变动的时候，一定第一时间和后勤部门打招呼，给人以充分的时间做准备。