|8500字搭建专科运营基本框架( 三 )

这样一来就好理解什么是价值增值了。按丰田的哲学，改变操作对象的状态的动作是有增值的，如车床加工，焊接，铆接，而不改变标的状态的动作则是无增值的，例如将操作对象从一个位置移动到另一个位置。
从这个意义上说，医疗流程的改进就在于增加改变患者诊断和治疗状态的环节比重，尽量减少等待、挪动等环节。
但是，这就是目前的医疗流程管理的最底层逻辑吗？当然不是！
因为还没有考虑支付方。
丰田模式的根源是消费者只为改变的结果支付，基于这种制造业思路的医疗流程理论深层次的原因是他们处于一个三方博弈：

支付方，主要是保险，只为治疗动作埋单
患者同时是上游支付方，买保险的人，因为治疗结果有保障而买保险
所以医疗流程必须关注治疗动作，且尽可能让动作有效果

3、扩展对流程的认知而当下中国医疗行业面临的情况是什么呢？
无论公私，都在争取自费病人。
支付方从保险转为患者个人的时候， “价值增值”的标准就改变了。
好看一点的病号服算不算增值？
住院餐配上精致的甜品算不算增值？
专业人员专车接送腿脚不方便的患者算不算增值？
从客户体验角度来说，只要价格能接受，得到服务后感觉满意，我想都产生了价值增值。
因此，只要合法合规，对患者和家属来说能提升体验的环节，都可以纳入流程，都属于流程改进的工作范畴。
四、成本控制成本控制并不是一味追求成本最小化乃至支出最小化，也不是“发挥主人翁精神，节约每一张纸、每一度电” ，而是一种管理行为。成本控制也不是单纯的事后稽核，而是有逻辑有体系的制度。
1、成本管理循环成本控制的基本路基是一个管理循环，大体有这样几个步骤：
（1）设定基准线
在一个统计周期内，针对各个成本项目设定标准成本，即基准线，如需要可并设立上下限。
（2）定期比对差异
定期将实际执行的结果值与标准成本目标进行对比，以报表形式展现。
（3）分析差异成因
对于超出标准（或上下限）的差异部分进行分析，抽丝剥茧，追根溯源，直至找到差异产生的根源。
（4）实施改善方案
根据找到的根源，组织相关部门，设定期限拿出改善方案并确保实施。
（5）修订新目标基准
当改善方案实施成功后，评估新的成本值，如合理则设为新的标准成本，
2、科室成本的核算成本主要不外乎人、财、物，核算的主要难度一般在如何拆分“共用”项目。主要的核算项目有下面这些：
（1）人力成本：直接参与本科室诊疗、检查、手术、处置等医疗活动的相关人员薪资成本。对于同一会计期间服务于多个核算科室的人员（例如麻醉师），应按服务工时等标准分摊到对应的核算科室成本下。
（2）卫材和药品费：根据单价、消耗速度、库存情况，可以有不同的核算办法。
（3）设备费用：包括固定资产折旧和维护费用。也涉及一个分摊到多部门的规则问题。
（4）其它消耗费用：如水电煤暖、清洁费、医疗废物处理费等。
（5）间接分摊成本：主要考虑医疗辅助科室费用分摊和行政科室费用分摊。
3、低门槛上手逐步求精按上述介绍开展科室成本控制是比较难的，主要难点有二：
（1）精确取数难，特别是要拆分、分摊的数据要使所有人完全达成共识是个不小的挑战。
（2）合理设置基准线难，特别是新成立不久的机构，业务还处于探索期，很难一下子建立一套合适的成本标准值。