|8500字搭建专科运营基本框架( 四 )

因此推荐快速搭建框架， “不求甚解” ， “不求全解” ，先把成本管理循环建立起来。选择一些重要且相对容易取得精准数字的成本项，降低门槛，先形成一个最小化的成本管理习惯。根据业务发展和团队的成熟，逐渐横向覆盖更多医疗项目和成本项目，纵向迭代更精准的分析和改进方法。
低门槛快速启动，快速见效，让团队看到效果，树立信心，对新机构，和新的科室运营经理来说可能更为务实。
五、运营分析首先要明确，科室运营经理或科室助理牵头的科室运营分析只是科室管理分析的一部分，它不涉及医疗质量的议题。
运营分析的主要目标是经营绩效，包括收入、成本和利润。
1、分析维度关于科室经营的分析角度，在《怎样做科室经营分析》中做了详细的讨论，这里只简单再总结几个常见维度：

科室运营业务量及横纵对标：门、急诊、手术量同、环比，与对标医院数据比较。重点专科、特色技术和重要项目的业务运营数据及同、环比。及对以上所有数据的分析、解释。

科室运营总体财务指标及横纵对标：统计周期内收入的大数是多少？单床、单人财务指标？同、环比？及对以上所有数据的分析、解释。

科室前三位病种业务及财务分析：科室内收入前三的病种、项目业务分析、财务分析及技术、运营提升优化思路

医疗服务持续改进的落实情况：例如流程优化，导向标识系统，人员、岗位调整等。

2、报表机制报表背后有2层含义：
（1）固定格式，固定指标，方便对比
（2）固定的周期
报表本身就是管理的体现。通过建立报表机制，就可以将“分析”真正落实成为一个固化的可控的管理行动。
建立运营报表体系可能会遇到下面的问题：

数据来源：不同指标的数据往往来自不同的部门，例如夜班费来自人力资源，药品费来自药剂科。前期需要充分的沟通。
信息系统：报表需要IT系统的充分支持，包括提取数据和展现数据两部分。如果不能高度自动化完成，就会导致运营人员消耗大量的精力用于做表这样的体力活。

3、会议机制有了固定格式固定周期出品的报表，一定要有同样固定周期的专题会议来讨论报表，制定改善方案。有这样几个经验分享：
（1）会议聚焦于差异处、意外处，符合常态的不用对着屏幕念一遍。直奔主题就好。
（2）会议前发材料，请大家预习，不要会上现看现吸收信息。
（3）拿到报表后先迅速判断，对需要采取行动的部门提前通气打招呼，带着初步的方案想法上会。
（4）参会人考虑邀请必要的本科室外的人员，可以是常态的，也可以是特定某次为某个议题邀请。
（5）可能有若干个不同维度的报表，对应不同主题的会，不同的参会人，且会议的循环周期可以不一样。不一定所有议题都试图在科室全员例会上解决。
4、专案机制专案机制指的不是发生专案的机制——有需要才有专案，而是开启和跟进专案的机制。
很难对什么事情成其为专案进行一个严谨的定义。资源配置（买设备、改造房间）可能产生专案，流程改进（合并流程，增加岗位）可能产生专案，成本控制更可能催生专案。
某种程度上说，专案机制更强调一种通道的概念，让特殊的情况可以打穿组织结构的篱笆，快速有效抵达终点。
基于我的经验不完全归纳，专案机制有以下几个要素：