|8500字搭建专科运营基本框架

随着营利性医疗机构的发展，科室运营的重要性愈发凸显，也有愈来愈多的机构开始设置专门的科室运营团队。那么，什么是科室运营，科室运营概念如何落地为具体可开展的日常工作呢？我们对此做一次专门的探讨。
科室运营的目标非常明确：完成经营目标。具体可以从7个方面开展：发展规划、资源配置、流程改进、成本控制、运营分析、绩效管理和跨部门协作。
以上工作涉及多个职能部门和多种管理模块，我们在这里只做搭建脚手架的工作，帮大家建立一个基本的科室运营思考框架，各个专业领域的细节就不再具体展开，以后有机会再做专题探讨，特此说明。
一、发展规划科室发展规划是最重要的也是最难的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。规划不仅要树立目标，同时还应该考虑通往目标的基本路径。
1、何为规划规划有3个要素：
（1）知道目标在哪儿
（2）知道自己在哪儿
（3）知道前面的路在哪儿
现实中医疗机构科室在组织做年度规划的时候，常常是这样的情形：
（1）目标是收入额，基于历史数据直接加个增长率算出来，问为什么是这么多，答院长要求的。
（2）对于自身的认知，有的时候像屈原：我哪儿哪儿都那么好，怎么就没做起来？！有的时候又像打麻将：我就是缺二条，要不早就大胡了。
科室运营经理作为专门的运营人才，其职责就在于从源头开始规划，让科室的运营有序，并最终实现目标。
2、目标的作用目标没有高低之分，但一定要清晰。关于目标设定的SMART原则不再赘述，这里只特别强调其中的可衡量（Measurable) ，如果一个目标不是清晰可衡量的，其它所有原则也就失去了意义。
为何如此强调树立清晰的目标？有2个作用
（1）好算账，相对合理地做收入和成本的预估。
算好账，就知道自己现在的出发点和目标之间的距离有多大。
（2）盘点资源，特别是大型设备和关键人力资源。
盘好资源，才谈得上在地图上找路。
3、关于路径所谓基本路径，主要考虑3个方面
（1）获取资源的方法和时间进度。
（2）患者来源的基本结构。
（3）选择哪些差异化竞争点。
设计路径要从执行层面考虑得尽可能细致。比如新项目需要添设备，从立项、选型到安装调试的时间成本都要考虑好。患者特征除了从疾病角度考虑外，在地域性上，或者就诊习惯上（例如当地某个专科医院）如何设计针对性方案，也都要考虑。
4、如何规划大体来说可以从下面3个方面着手
（1）科室的发展目标：围绕医疗技术发展、人才培养、业务和财务量化指标等多维度描述近、中、远期学科发展目标。
（2）科室的目标市场分析：根据专科性质，围绕区县、市级、省级、甚至大区层面的市场规模分析，对细分病种的市场分析，对典型客户就医行为模式分析，对消费潜力和医保、自费、商保等支付模式分析。
（3）科室的竞争对手分析：以对口专科机构和本专业较强的综合医院为竞争对手，进行基础数据分析，优劣势分析。
5、注意什么规划过程中谨防走两种极端

过于学术化：言必称SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等“大词” ，却难以与日常落地业务衔接上。
过于江湖气：没有逻辑且不耐烦于细致的分析过程，数据很少且不愿多维度深挖数据，坚信自己的经验和直觉。
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