在线教育|零售的本质：重新解构人、货、场( 四 ) 财报|股价|编程

在毛利率方面， Costco内部规定所有商品的毛利率不超过14% 。
总的来说， Costco通过会员模式、低SKU ，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。
3.关于“场”的策略
传统线下门店高昂的房租和人工成本，核心是为消费者提供了信息流，即展示了实体商品以供消费者挑选，因此传统线下门店的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本，只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，线下店就有钱赚。
线下零售的成本在于信息流，但是优势同样在信息流。
比如用户在线上买鞋会很纠结，因为买鞋一定要试穿才知道合不合脚，这说明互联网提供的信息流太简单，不足以支撑买或不买的决定，而线下的体验，是更强大的信息流工具。
互联网擅长信息流的“高效维度” ，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度” ，更复杂、更多感、更立体。
因此线上与线下的融合机会在于，互联网可以重组三流，获得更好效率的新交易结构：线下获得信息流、线上付出资金流，即线下负责体验，线上买单。
而线下物流，依然是传统零售在三流中最大的优势，因为它具有即得性，比如当你紧急需要一些生活用品时，可以直接在街边的便利店买到。
互联网电商“货找人”的物流体系，与线下零售“人找货”的开店逻辑，一直在博弈，它们在速度和距离之间，进行着一场至今未分出胜负的较量。
让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。具体怎么做呢？
首先，如何让线下商品离你更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单之前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方。
关于提升互联网物流，不同的公司在尝试不同的方式，比如无人机送货等。
“近”几乎是小卖部唯一的优势，然而，这个优势也逐渐被“集团军作战”的711、好邻居、全家等连锁便利店取代了。
互联网的数据为线下赋能，提高效率；而线下小店，为互联网带来新的流量，增加用户。
所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能、线下线下结合的零售，才是新零售。
03 总结

到底什么是新零售？
可以总结为4点：
（1）零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；
（2）“场” ，是信息流、资金流和物流的万千组合；
（3）“人” ，会通过“流量*转化率*客单价*复购率”的层层过滤，接触“货”；
（4）“货” ，要经历D-M-S-B-b-C的链条，抵达“人” 。
那怎样才能提高零售的效率呢？
同样可以总结为3点：
（1）用数据赋能，优化信息流、资金流、物流的组合；
（2）用坪效革命，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率；
（3）用短路经济，缩短D-M-S-B-b-C的路径
每年都会有非常多风口，鼓吹各种商业模式，但是并不是所有的商业模式一定能够成功运转，关键是看是否能够真正提高效率。
判断一个新的商业模式是否更高效，主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本，同时为节省这些费用，不得不新增哪些成本，如果新增的成本小于节省的成本，那么这个新的商业模式就更高效。
拿早年非常火但是已经沉寂的无人超市模式举例：