裁员|＂喜茶＂们亏损，当学海底捞( 二 ) 个人收款码|收款码

同样的测算逻辑，也可以应用到计算海底捞“不裁员、员工内部转岗和安置的费用”。
海底捞在2020年底共有员工人数为131084人，门店数为1298家，平均每家店的员工人数约为101人。关停300家门店，大约将会产生30000名待岗员工。2020年海底捞的总薪酬福利为96.77亿，每个员工的年平均工资约为7.4万元，月平均工资约为6100元。
不计算流失率，全部转岗安置的情况下，3万名员工海底捞每个月要承担约1.8亿的不裁员成本。因为关停门店执行周期为两个月，后续待岗员工的劳动力，就会被已有门店经营所消化，所以两个月的执行周期里，不裁员产生的最高成本约为3.6亿。
如果计算实际的流失率，海底捞不裁员的实际承担成本会更低。这意味着减值损失和不裁员成本合计约为18亿。但根据海底捞实际的预警公告来看，长期资产的一次性损失、减值损失等合计约为33-39亿元。
高出测算结果一倍左右，如果历史数据测算准确的情况下，可能是海底捞在11月份开展啄木鸟计划之前就已经开始歇业部分门店；或者是在下半年，不在300家门店定义范围内（暂时闭店两年以上或永久性闭店），受疫情影响歇业闭店2-3个月的门店大幅增加。
不过在2021年上半年，海底捞还是实现了9453万元的净利润，这也意味着所有的亏损主要出现在下半年。
那么下半年发生了什么？一方面是海底捞门店分布的两个核心城市——郑州、西安均发生疫情，自然带来堂食的歇业。同时长期疫情影响也导致市场消费信心的下降，可以说，2021年下半年海底捞的经营环境，比上半年更加艰难。
02家文化 PK 数字化
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即使如此，作为二级市场中的餐饮龙头，海底捞依然颇具勇气。
首先，根据公告信息来看，“处置长期资产的一次性损失、减值损失”，这类财务指标属于“非经营性损益”，企业完全可以为了财务报表好看，对数额较大的损失，拉长时间周期慢慢消化。
但是海底捞显然没有把这堆“污点”变为历史遗留亏损，而是一次性处理掉，实现了2022年的轻装上阵。此外，疫情下企业缩减规模的过程中，海底捞的勇气让它坚持了不同寻常的应对方式——不裁员。
选择用近4亿成本费用支撑不裁员，一定程度上是海底捞为企业文化买单的结果。
众所周知，海底捞一直以从人性出发的家文化管理，驱动独一无二的服务文化核心。因此，为了做到针对家人们的人性化管理，去年11月份，海底捞执行啄木鸟计划时，其中一条主要原则就是实行不裁员内部安置的缩减方式。
这意味着整体消费行业在疫情带来的缩减大潮下，相比其他新消费品牌频发的裁员风波，海底捞不得不用4亿巨额成本来实现家文化的诺言。
不仅如此，高层误判疫情长期影响的情况下，选择了抄底扩张的失败战略，直接导致了此次亏损。海底捞管理层手中的股份减值，也体现了为自己决策买单的企业文化。这一定程度上也将给餐饮同行起到带头大哥的示范作用。
当下受疫情影响，大裁员、闭店潮正在成为新消费品牌“喜茶们”的共同选择。进入春节假期后的第一个工作周，2月9号，就有媒体爆出喜茶进行大规模裁员，涉及30%员工，有部分被全裁，对此喜茶第一时间表示“传闻不实”。
同时，也有更多的喜茶同行，选择了年前就开始裁员。根据《中国企业家》报道，墨茉点心局在春节前进行了一轮组织架构调整，从过去以打造品牌为中心，转型为以运营为中心，裁撤了比例高达40%的品牌员工。