G黄冲：从PC端到移动端，当下服装产业如何依托互联网破局？| 门店( 六 )

2、仓储物流方面
针对库存管理，李林子表示，把需求定义到根需求，最痛的就是弹性，卖货就好比玩儿老虎机，爆款出来了自己来不及生产、发货，解决完发现市场上的人都把大部分金币拣走了。假象的远景，是前面有人摇晃老虎机，后面有人准备装钱的兜子，金币装好后再货归原主。
李林子表示，鲸仓可以便宜、稳定的把今天的货发掉，解决方案也很简单，就是智能云仓。而数字化、智能化的变革其实是技术背景板在升级、更换。想象一下未来，用户是否可以足不出户将合适的服装留下、不合适的退了？退掉的货与其让它们躺在仓库，不如像漂流瓶一样。“未来会形成更多由后往前的变革，这才是智能化和AI新基建真正的意义之一。”
3、门店管理方面
而关于门店管理的硬件部分，聂梦松表示，他们在服务的过程中，从中高端的线下时尚零售企业的反馈来看，有三点。
1）最核心挑战是货品的趋势。
大的趋势发掘对于每个品牌来说很重要，比如疫情期间很多中高端品牌也实现了利润、销售额的双向增长。根因是品牌需要满足一类客户的特定需求，趋势的发掘和判断对他们来讲比较头疼，而历史的数据带来的指导作用比较有限。他们需要的是利用当期数据准确判断准当期需求，爆品的测试和判断真正能落到线下。
2）终端的层面需要一店一策。
单店会找到单个门店客户的需求点，对应哪些货品，帮助门店调整策略。
3）销售端的预测。
如果销售预测做得很准，快反的速度要求并没有那么高，但是企业面临的问题是款式很多，往往不会在线上首发，会放在线下预测，这是客户非常头疼的问题。
然而作为一家硬件设备公司，面临两个挑战，一个是芯片的成本，另一个是如何改变行业原有的运营体系。
从物联网的角度，要把技术和时尚的运营场景结合，这部分需要做很多产品的适配，要在数据采集端进行核心的突破，增加数据的精确度。
那么，如何改变行业原有的运营体系呢？本质是把电商运营逻辑引入线下，那么如何通过精数据和少数据把价值和行动路径重构到位，比如门店的主推、陈列、调配等动作，要将这些进行新的链条梳理。
从图普的角度，吴成文表示，最大的需求是品牌方如何想快速的把商品卖掉。实际的过程中，会发现有两个难点：本身企业的商品库存周期比较久和前端如何更快速的把东西卖掉。而对于品牌、零售商来说，产品力本身也是至关重要的。
实现这些需求存不存在一些难点，有的话是怎么解决？解决这些问题会不会是未来行业的核心竞争力，企业身处的环节，行业的核心竞争力在于哪里？
想通过视觉技术把门店的黑箱打开，可以设置、控制黑箱里过程的指标，进而影响整个门店销售结果的达成，比如顾客多承担率却下降，那是接待的问题；门店的经营绩效不好可能是因为顾客和商品不匹配；门店选址也影响营业额... ...
提到困难，吴成文表示，如果做整个客流和门店的数字化，会面临规模化推广的成本问题和挑战，比如成本上核心硬件构造等部分。
产业的上下游协作更为重要传统服装产业链环节冗长，每个环节单点效率的提升存在众多问题；而产业链上下游的协同则是产业链效率提升更为严重的瓶颈，单一企业都无法解决。
对面辅料来说上游是工厂，生产辅料或是设计辅料的机构，如果双方对服务不满意怎么办？李治刚表示，解决的方案，可以把当前比较难解决的供应商们牵头联合共同探讨，然后在客户下单前预测需求，提前下单、提前生产、提前放在仓库里，这可以释放下游的压力。下游在质量品控和数字化的过程中，辅料易会开放一些实践过可提高效率的经验，无论软件、流程、方法，都会分享给下游，通过信息化的手段可提高商流的效率。