软件|专访华兴资本董事秦川：中国企服公司全球化，要抓住新兴市场的移动互联网机遇

36氪：另一方面，你觉得现在中国企业服务公司走向全球比较大的挑战或者什么？
秦川：这个问题我曾跟UMU团队交流过。首先是PMF的再次验证。本质上是拿着锤子找钉子，怎么在海外市场找到高质量种子客户。一些企业在国内已经做过一遍，但到了国外恐怕得重头再来。
当然，本地化也很重要。产研、营销、售前、销售、交付和客户成功各个环节的本地化工作都不轻松，涉及到能不能找到合适的人，怎么把当地人才和现有团队融合如何管理不同地域的团队以及怎么建立相应的流程。
管理上的提升可能是个摸着石头过河的过程。比如，我们服务的不少客户投入很多精力来解决如何多产品销售的问题。如果在这个问题再加上地域维度，变成如何在多个国家销售多产品，肯定会变得异常复杂而挑战，国内拥有这方面成功经验的企业服务创业公司也是寥寥无几。
最后，法律和地缘政治也需要引起高度重视，比如发达国家在数据安全、用户隐私方面的监管，需要格外注意。如果企业对这些问题没有准备，一旦触及红线，带来的打击可能是毁灭性的。

企服公司的全球化难度，不亚于To C公司
36氪：你觉得走全球化路线的公司，融资时的诉求有怎样的差异化特点？
秦川：从投资人选择来说，我认为差异不大，除非企业对自身需要的资源或能力有非常清晰的目标，比如引入某家战略投资者能正好补充这方面资源或能力。以我们的观察，在企业服务领域通过准确选择战略投资者，充分挖掘并利用其战略资源的成功案例是比较有限的。另外，如果企业希望通过获取一些全球一线财务投资者的品牌背书，这是所有创业公司都期冀的，跟是否走全球化路线没有什么关系。
从估值来说，我们也没发现公司在面对其他市场投资者时会有不同的估值预期。不同市场对不同题材项目的估值水平既有所差异，又保持着一定的联动。比如过去两年，中美SaaS板块的估值表现就高度相关。如果公司打算面向某一海外市场的投资者，应该充分了解该市场对该题材估值态度的异同。
36氪：所以大家其实是期待战略投资者的，但找不到？
秦川：如果目标市场很明确，大家当然会期待一些在当地有战略资源的投资者。但在今天的市场环境下，大家会更关注如何顺利地尽快完成融资，战略资源在大多数情况下往往是锦上添花，而非融资的高优先级事项。
企业服务公司消化战略资源的过程也跟其他行业不一样。企业服务公司的增长节奏是个稳扎稳打、循序渐进的过程，其间产品研发和客户拓展相辅相成，因而对资源供给的匹配度要求很高。比如，如果导入的客户行业或规模跟公司产品能力不匹配，可能加重公司的实施负担，甚至损害公司的口碑
36氪：在你心里，一家公司能够成为全球化好案例的标准是什么？
秦川：在今天所处的阶段下，我们很难定量讨论这个问题。海外客户数量、海外客户品牌、海外收入规模、海外收入占总收入的比例等等，可能可以参考一些维度，但不同领域、不同市场的标准差异很大。
如果一定要给出一个标准，对一些服务中大客户的厂商来说，我认为是海外标杆客户数量，从目前中国企业服务全球化的整体节奏来看，拥有一定数量的海外标杆客户已经是个很不错的成绩了。
36氪：有标杆客户的判断标准，确实还是非常保守的。
秦川：目前中国企业服务创业公司要在海外实现大规模的收入，还是充满挑战的。如果企业已经实现了可观的收入规模，海外收入贡献毫无疑问会是重要的标准。比如，按照国内企业服务创业公司的规模，如果做到2亿人民币以上的高毛利收入，且一半以上的收入来自海外，我认为就是一家全球化得不错的公司。当然也需要衡量其增长及健康度指标。

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