创业|精益创业：3个方面迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长( 四 ) 病毒|汽车|产品设计|网络安全

最初团队缺钱，他们就自己在网上发帖子。比如“进货的T恤衫是红色，大号。如果你想要其它颜色或尺寸，请发电邮给我们。 ”但是还是有很多人很喜欢。后来他们又以PDF文件的方式呈现它们的商品，直到第一年七月，他们才把产品合理地拼凑在了一起。手动生成PDF文件、简单的博客，已经足够把Groupon推向破纪录的成功了。称为史上最快实现10亿美元销售收入的企业。
最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
3、衡量
新创企业在一开始差不多就是一个纸上的模型而已。我们需要一个有条不紊的、系统方法，来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知，也就是创新核算。创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。每个商业计划，都具备了与这种转化相连的某种模式。
该模式提出一些假设：即将来的业务成功时会是什么样子的？比如，一个成熟的制造公司的商业计划，会显示公司的增长随着其销售量等比增长。哪怕是截然不同的增长驱动因素，我们也可以采取常用的核算框架，使其领导者负起责任。即便增长模式改变，这个框架还是支持责任制的。那么，应该如何实行创新核算呢？
首先，确定基准线。使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据，也就是确定基准线。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据—转化率、注册率、适用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始是坏消息，但却很有价值。
其次，调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如：一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，而且它的基准线低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之，新的设计就应该被判定是失败的。
最后，转型还是坚持。新创团队通过一段时间的不断学习，朝着可持续业务的方向发展。他们会看到增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢。而做不到这点的企业则会看到理想离他们渐行渐远。如果做法正确，即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。
第二， IMVU的创新核算。 IMVU的最小化可行产品有很多缺陷，第一次发售，销售额极低。他们以为是产品质量的问题，所以他们将主要精力放在提高产品质量上，但是产品质量的提高并没有产生任何顾客行为的改变。
为了追踪一种对增长引擎非常重要的指标行为：即从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。公司每天拿出5美元预算，从谷歌上买回来一百个广告点击。公司在新的客户群中测量产品表现，从而进行产品的修正与提升。
其次，小心虚荣指标。公司无论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导。
最后，运用看板。根据精益生产的“看板”管理原则，将公司的项目按四种开发阶段分类：尚在产品列表中，正在开发、完成以及处于验证的过程中。 “看板”规则只允许一定数量的项目存在于任意四个阶段中。随着项目从一个阶段到另一个阶段，一旦方框填满就不能再接受其他项目了。只有当项目通过了验证，才能从“看板”上移除，然后再从完成中调进一个来。如果验证失败，发现这个项目是个糟糕的想法，那么和它相关的功能就会从产品中删除。如果你发现你的产品真的验证不了，你的假设根本不存在的话。要面临着一个最大的问题，就是转型还是坚持？