财务管理工作计划,项目财务管理情况怎么写 _生活百科

5月11日，由高盾财税所、明源房地产研究院联合举办的“上海房企财务管理‘新动能’系列沙龙第一期”在上海黄浦星鹿馆成功举办。

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来自红星美凯龙地产、保利地产、SIIC发展、中信泰富、上海东航投资、大华集团、上海建工、上海宝龙实业发展、上海鹏欣集团、CSSC华东实业投资、龙盛集团、中铁建设等21家房地产企业的30余位财务副总裁、财务总监。
活动还邀请了上海交通大学安泰经济管理学院教授、博士生导师、会计系主任刘建东、上海外高桥集团有限公司计划财务部、明源云上海公司总经理铁英、明源房地产研究院华东分院院长吴鹏四位嘉宾，与出席活动的金融家深入探讨打破房地产企业财务管理的方式。

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精华内容回看开场致辞
自“三条红线、两条红线、集中供地”等一系列调控措施出台以来，房地产行业面临的形势更加严峻。房企首先要考虑如何升级换代，如何提高管理水平，如何在利润相对较低的环境中生存。最重要的是，房地产企业需要确保主营业务能够为整个集团持续产生现金流。
因此，从金融和企业健康管理的角度对房地产业务进行管理改革、信息化和数字化升级，已经成为全行业的共识。

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通过本次沙龙，希望在场的嘉宾能够交流需求，从金融领域健康运营的角度出发，通过自己横向链接行业内上千家房地产企业的经验，以及基于金融领域的研究报告和解决方案，与金融人士进行深入探讨，为各房地产企业的转型提供一些启发。
全员创利时代，房企增长破局之道
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午院长结合新政策、新形势下，房企如何进行业态融合、如何通过经营指标管理，驱动业务全面升级、如何提升利润和现金流的使用效率等方面为大家做了分享。
二三线城市仍有规模空间，但利润快速下降；四五线利润和流速均下降。
房企结转项目受调控政策影响严重，无法实现产品溢价，致使项目利润率下降，另外高杠杆带来的盈利红利亦随着房地产长效机制的建立逐渐消失。
疫情持续冲击，三道红线高悬。房企传统的组织能力无法适应全新的外部环境，转型关键期面临的阵痛和窘境体现为“四个不敢”——不敢拿地、不敢开工、不敢销售、不敢发展。破局之法有二：构建新的组织体系，选拔具备应对新形势能力的人才；加速推进数字化转型，确立全新的作战打法，实现业务全面在线化，提质增效，智能决策。
房企在城市能级、布局模式、经营节奏、衍生新模式、合作开发等方面都在顺势改变。
面向不确定未来，构建新的竞争能力——以客户为中心做产品、以经营为中心保收益，是企业战略和业务赋予数字化的关键要求。
数字化时代亟需业财敏捷贯通，快速出具财报，业财数据赋能经营，快速出具高质量管报。
数字经营的建设路径：需要补断点，强治理，做协同，本质上是从业务管理到经营管理变革！

房地产企业财务管理创新转型的新机遇

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（上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师、会计系主任夏立军）

夏教授从财务管理及数字化转型等方面为大家带来分享。他认为，
房企必须加速数字化，不仅是整个财务方面的数字化，而是企业全面的数字化。
数字化工具解放了财务管理的“术”，财务管理的转型最终要由“术”转到“道”上。所谓的“道”，即让自己公司的股票成为一个长期牛股，不断增长，不断成长，风险可控，波动较小。
何谓财务管理之道？财务管理要从下到上，不能仅停留在财务层面，而应上升到公司治理，应该追求持续的价值创造。不能将财务始终理解为一个“踩刹车”的角色。
好的CFO应该具有正确的价值观、全局观、企业家精神、业财融合能力。

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房地产行业财务管理十几年来的的经验教训，给未来提供了一些启示：
成也杠杆，败也杠杆；
不要轻易进行不相关的（大类）多元化；
粗放型高增长致使商业模式和技术创新滞后；
不扩张没前途，扩张很危险；
环境不断变化，但抗环境变化风险的能力滞后；
房地产这个巨大的行业，基本靠天吃饭，没有护城河；
房企对现金流的重要性和安全性缺乏深刻认知和敬畏。
房地产企业价值创造的创新主要体现在：
低频高价行业的商业模式、技术、产品要重新思考、设计、迭代；
要从资产负债表右边（融资）转向资产负债表左边（价值创造）；
ROE（A营业收入净利率*B资产周转率*C权益乘数）的来源要从C向AB的转型；
要走出传统模式，不断探索、创新。

“三道红线”之下房企财务管理的“转”与“变”

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（上海外高桥集团股份有限公司计划财务部刘建东）
【财务管理工作计划,项目财务管理情况怎么写】
刘总为在场嘉宾分享了外高桥的实际业务场景和实操经验：
财务要早早参与到房地产开发中来，才有机会为公司节约现金流，这本身也是在创造利润。
房地产开发管理的重点，用公式来表达即：资源分目标+资金分目标+其它分目标＝主目标（产出）现金+存货。
刘总提到，外高桥关注的重点一个是公司经营，一个是融资环境。
控制企业短期增加融资后面的现金与短期债务比，这个指标是最难的。三道红线后，房企要重点关注经营的现金流量，未来3-5年项目投入、产出的现金流量。
每个项目做一张管理报表，大的结构包含三项：现金流入、现金流出、融资调节。以季度为单位来做，这个过程就能很容易监测现金流情况，也容易对资产负债率、净资产比股本、现金三个指标进行监控。
融资重点关注经营活动的限制，除此之外，作为财务人员，还应有备选方案，比如引入险资、做资产包、增发或者竞争。

互动答疑环节
三位嘉宾干货满满的分享结束后，迎来本次沙龙互动答疑环节。根据现场互动情况，我们整理出两个大家最为关心的问题和看法：
Q1如何成长为优秀的CFO？对于财务人的成长有何建议？
夏教授：要有大会计观念。第一，对会计的理解要到位要深刻；第二，会计要能够进行价值创造；第三，大会计师首先得是会计专家，其次要能够做到“会计+X”，“X”可以是数字化、业务、行业等等。
刘总：第一，一个人要想实现价值要有一个合适的平台，要跟对人；第二，专业能力固然重要，智慧也很重要；第三，要做业务，懂业务。

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Q2房企在经营管理或经营分析领域有哪些实操经验可供借鉴？
大华石总：做好整个项目全面预算的规划及框架的搭建，基于现成的理论框架及指标分解，与业务结合。全面预算要横向的全面，包括前期拿地测算系统以及开发过程的其它系统，难点在于与业务结合，比如预算指导业务计划制定。这就需要我们清醒认识到，无论财务数字化与业务数字化关系如何，我们都要找准操作数字化的定位，到底是因为项目初期的需要，还是集团型公司经营管控、战略管控、财务管控等方面的需要。
结语
至此，本次沙龙圆满画上句号。

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再次感谢本次沙龙的合作方明源地产研究院的支持。高顿将不遗余力地为提升行业的经营管理、财务管理水平贡献绵薄之力，并联合更多的权威机构为房企财务管理创新转型助力。