华为拆分的“五大军团”，作死还是重生？华为把云升级为BG，又火速降级为BU后，陆续创建了五大“军团”。
五大军团，一方面是衍生的新组织形态，另一方面，也承载着云的些许使命。
何为军团？
简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏、煤炭）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，难免踏入隔壁领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
这也是任正非亲自制定并督导军团，并赋予军团等同于三大BG地位的重要原因。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，军团独大后有可能“失控”。历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期转型为“军团模式”，最终以失败告终。此外，以施密特为代表的Google管理层，多年来也并不提倡独立作战式的大军团组织模式。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于华为军团的灵魂三问：Google为何反对“大军团”模式、华为能否学成Google“小军团”战术、军团如何实现三权分立？
可阅读雷锋网深度分析《华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？》。
腾讯依仗930，避开了合并和重组，但在享受微信红利的同时，也被其拴住了手脚。
相反，华为则为了让新业务脱离各BG的钳制，践行更细颗粒度的重组，但前方生死未知，一路险情无数。
而云钉一体化后的阿里云，从封闭彻底走向了彻底开放。
无限开放的阿里云和张建锋胡晓明时代的阿里云和无招时代的钉钉，其实并不开放。
“孙权（胡晓明）的管理风格，从管理学上讲，是古典管理派：对数字极其敏感，对员工苛刻，讲究纪律、秩序、集体精神，军令如山。他把这种行事风格也带到了蚂蚁金服。”
这类领导者，在日常行事上一板一眼，其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。同时会在业务上会表现得不够开放，把组织看成一个封闭系统，鲜有考虑外部合作环境。
“胡晓明时代的阿里云，一是走直销模式，跳过集成商和渠道商；二是把各种业务都往云里面塞，包括短信、视频等等，是一种封闭的通吃思维。张建锋则主张开放和被集成，是一种生态思维。”一位接近胡晓明的云公司CEO告诉雷锋网。
用张建锋在钛媒体采访中以及在公司里反复强调的一句话来说：阿里云是数字技术的“军火商”，不是“雇佣军”。“雇佣军”为最终胜利负责，而“军火商”保证卖的坦克和飞机最好，不能胡乱承诺。
同样，过去无招时期的钉钉比较封闭，云钉一体化后，接任者不穷（叶军）提出了全面开放。以往ISV要入驻钉钉，有各种要求和限制，比如企业必须注册两年以上，累计“钉钉分”等。
叶军上任后，把这些要求一一砍掉，半年内ISV合作数量翻了一翻。“To B业务早期走封闭道路是正确的，亲自摸清各种坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要绕道而行，哪些需借助外力。

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