这些混乱，又只能通过三人唯一的上级汤道生解决。
“CSIG其实一直缺少一位像中台一样的管理者角色，上连Dowson（汤道生），下连云、安全、出行、零售等所有业务线，这样才能把CSIG各个单元串起来。”腾讯云前高管曾民告诉雷锋网。
直到今年5月，CSIG进行了一次人事调整，任命汤道生担任该事业群CEO。腾讯云总裁邱跃鹏担任CSIG COO，在原有职责之上，负责整个事业群的销售、质量、运营等平台建设和管理工作。
“这次人事调整非常及时和巧妙，通过增设COO的角色，在不改变原有高管职级的情况下，让管理工作变得更加通透顺畅。”
第一个历史遗留痼疾已成功终结，但第二个历史遗留的困扰，或许在会成为腾讯CSIG难以治愈的心病：微信与企业微信。
企业微信之于腾讯云，好比钉钉之于阿里云，天生般配。钉钉无主，易收编。
而企微扎根于张小龙领地，克制到极致。腾讯CSIG和企业微信，二者虽然融合颇多，但毕竟归属于不同事业群，各有发展路径，能否多年一直保持齐头并进，难说。
“我认为CSIG对抗友商最好的一张底牌，就是微信。Pony也一直相信，腾讯做云和产业互联网的优势在于连接，从C到B，由从消费者端倒逼产业方的改造升级。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去对外做产业赋能。”曾民如此总结。
“云厂商的政企客户，无论是政府、银行还是品牌商，服务的都是普罗大众，这些机构要生存，也需要拓新，也要留存，更要创收，因此谁能帮他们解决用户端的痛点，服务好用户，更愿意为此买单。这是CSIG理论上的核心优势所在：既可在基础设施层帮客户上云，也可在应用层提供企微和SaaS软件，更是能借微信之力帮客户做引流和转化。前两项，谁都可做；最后一项，腾讯专属。”
从宏观层看，这是一条非常理想的模式，但在微观的实操中，阻碍不少。
“战略上虽然是通的，总办也在大力推动CSIG和微信乃至CDG、TEG，在业务上的不断协同和互相支撑。但在很多具体的项目执行当中，跨事业群的协作，和跨公司协作无异。微信的流量和资源，并没有那么好拿，最后得花钱去买，好在会给内部优惠价。”
此时的CSIG，理论上的竞争力，在微信手上。而核心基础技术产品，又有不少来自TEG。虽然CSIG没有经历像阿里云和京东云一样合并重组的阵痛，但在未来的发展过程中，不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁闷。
这对正在发展壮大的CSIG而言，无异于带着镣铐跳舞。
其实从这些年的腾讯组织调整动作来看，腾讯是主张给各个事业群带镣铐的。对集团管理而言，是好事，对事业群实现了分权而治，更好卡住各事业部的脖子，强化集团的控制力。
因此，腾讯也是所有互联网巨头当中，独立拆分子公司最少的企业——每个业务单元，都极度依赖微信和QQ的流量，被拴着镣铐，戴着枷锁，并不具备独立自主的能力。
还有一点颇为有趣：腾讯也是所有巨头中，扶持自家员工成为VP级高管最多的企业，近十年来极少空降VP级高管。
“这种土生土长出来的高管，相对而言更听话，协作意识更强，但缺少单打独斗的本事。这种高管培养体系也直接影响着腾讯组织架构的设计逻辑。”曾民透露道。
【 腾讯|互联网巨头的「云」动荡：员工崩溃、部门重组、高层下课】相反，阿里、百度、京东之流，每条大业务线保持较高的独立性，高管团队空降者不少，子业务线反而更容易独立拆分。
像张勇、蒋凡、俞永福这些新一代核心管理者和业务骨干，都不是从阿里生长出来的。但子业务的独立拆分是好事吗？

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