腾讯|互联网巨头的「云」动荡：员工崩溃、部门重组、高层下课 bug|苹果AppStore|应用|app|appstor

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“如果你经常和互联网大厂形形色色的人交流，你会发现负能量输出和离职率最多的，就是做云的员工。”从事猎头工作十多年的王晨告诉雷锋网。
“他们也是自我价值感获取力最弱的一批人。”
这些年，以云为代表的ToB部门，已经成为互联网巨头招聘需求最大的业务单元。
正处于上升期的云服务领域，行业格局远远没有形成，竞争异常激烈。常年处于炮火声中的管理者们，对数字极其敏感，人情的神经却颇为麻痹。
“尤其是那些从传统IT或产业界空降过来，在销售文化和服务文化中浸染出来的业务领导，关心客户大于自我。”
在员工情绪得不到疏导的情况下，各种矛盾正在囤积：ToB和ToC方法论的冲突、不同背景员工之间的文化冲突、与外部ISV的协作冲突、前期夸大宣传和后期交付质量不匹配的冲突……
冲突之下，无论是高管还是普通员工，难免会对自己所做之事、对公司所做之事，产生怀疑，失去信念。
而这也是公司内耗、派系斗争、战略脱靶、动作变形的深层原因。
一切都归根于“人”。
2万人的管理“大劫”“阿里云去年就突破了2万人，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）不出意外下个月就能突破两万。”
两万人是什么概念？
腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年，那时的腾讯已成立14年，QQ处于巅峰，微信大获成功。
但CSIG不过是一个成立刚满三年的子事业群，现在就超过了这个数，非常可怕。
当一个组织里的员工数井喷时，随之冒头的管理、组织问题，甚至远大于业务本身的难度。
一互联网巨头集团副总裁曾告诉雷锋网，互联网公司初期做To B最难的地方，不是怎么去拓业务、怎么去和对手打仗，而是在于考核和工作流程的转变。To B部门早期的员工，多是从To C产品线调用而来。他们需应付的工作内容，以前从未见过，更无法理解。
“举一个特别简单的例子：以往To C产品，用户向客服投诉，客服基本能给出答复，或给我们内部人员准确转达，因为产品逻辑并不复杂。但到了To B这里，客户一旦遇到产品问题，可能需要同时调用产品经理、架构师、销售一起应对，这在C端产品的客服体系里从未有过。“怎么让这些专家们形成B端的服务意识和服务能力，以及如何考核服务质量，这对互联网公司来说真的很难。业务流程、工作习惯、思维意识，全部都得转变。”
这一面是原生人员转型维艰，那一面又是外来人马水土不服。
云部门主要由三类背景的人组成：一是前文所提的，C端部门借调而来的公司“原住民”；二是老牌IT软件厂商的销售和方案交付专家，三则从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。
三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念，各不相同，甚至有些对立。
“而人类这种动物，恰恰又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向，同样也表现在人才招聘上，倾向于招和自己背景相似的人才。时间一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如IBM派、SAP派等等。”这位副总裁补充道。
他坦言，这种问题之前互联网公司也遇到过，但从未像现在一样针锋相对。
“云这东西，服务的行业太多，大家的背景都很杂，缺少共性。要让这么多人达成共识和文化统一，过程非常长，这中间持续发生冲突，不可避免。”
不仅是内部疑难丛生，云部门与其他部门间的摩擦和冲突，也愈演愈烈，最终造就了一场史无前例的合并运动。
中国云计算史上最大规模的内部收编2020年前后，互联网巨头们纷纷开启了云的大规模重组。