华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？( 四 ) 美债收益率|摩根士丹利|半导体

分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心：工程师。
这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员。
《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。
当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现。
而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发。
这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。
这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。
这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。
此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。
但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为“小军团”的发起点是算法博士（即研究员），华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中。
华为的小军团：研究→工程→产品/项目
Google的小军团：研究←工程→产品/项目
Google式“小军团”运转，需要满足三个基本条件：共识、共同话语体系、无背景（学历）歧视。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态。
反观华为，任正非的小军团组织设计逻辑是，直接让研究团队杀入到项目当中，但中间还隔着一道工程的鸿沟。
由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。两层协作关系的推进，无疑让这种“小军团”协作和信息流通效率，大打折扣。
而Google以工程作为轴心，上碰研究，下碰产品，军团的协作效率以及跨部门沟通成本，可降到最低。
微软式的研究与工程独立分拆模式，也被国内的BAT以及头部AI公司商汤、旷视等企业沿用，究其根本，毕竟能做研究的工程人才可遇不可求。
而这类人才一旦稀缺，小军团模式的推进，也相应会受到限制，因此华为要成功将Google小军团模式成熟应用，仍需不断地进行本地化探索，适配自身特性。
华为的第二套“小军团”战术：铁三角和铁四角当然，Google式的、以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。
而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。
于是在交付和服务上，华为采用了“铁三角”和“铁四角”的小军团作战方法。
华为内部人士告诉雷锋网，铁三角和铁四角，这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。
铁三角，即一个项目，三人服务：客户经理、产品经理、交付经理；
铁四角，即一个项目，四人服务：渠道经理、客户经理、产品经理、交付经理。
铁三角和铁四角“小军团”模式对企业来说，在多种组合的配合下，根据不同项目情况安排合适的人手，这样的方式更灵活，每个人都可以调动起来完成任务，因此在做大项目攻坚战的时候，甚至轮值CEO都可以来支持。