华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？( 二 ) 美债收益率|摩根士丹利|半导体

“反军团模式”就是对的吗？军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。
弊端在中后期也显而易见，如施密特所言，自成一派，军团利益高于集团利益，让集团失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反军团模式”，就是正确的吗？并不见得。
一直以来，反军团模式，都被大公司认为是效率的最大拦路虎。
华为在过去的几十年间，饱受反军团模式之苦：业务部门和IT部门一旦独立运营，效率大幅折损。
过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元。
华为CIO陶景文曾谈道，常见的业务部门和技术部门协同过程，是业务部门先提出需求，然后与IT部门开会，梳理清楚需求后，IT部门对需求进行规划排期，开发完毕再交给运维人员做好保障。
“这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。”
第一个问题就是慢，需求从提出到实现，周期很长，使得时间和人力成本双双变高。
“最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。”
在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合、“各扫门前雪”的现象。
换句话说，抛开技术层面，从“人”的角度来看，各部门间如何做到真正的信任？
该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发、测试、运维、安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间……
吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织。
业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。
但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责。致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力。
因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式。
在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
【华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？】华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上。
再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：“华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。”
技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。
业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识、能力管理公司，然而这样的能力并不是所有的企业都具备的。
华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透。
但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。
那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位。