华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？( 三 ) 美债收益率|摩根士丹利|半导体

军团的“反失控”手段：三权分立军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然。
尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中。
我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用。
而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力。
Google前高管告诉雷锋网，当项目结束，或者产品已奠定行业地位进入“守城阶段”后，作为资源池的人事部，有权力直接将部分人力抽回，投入到创新业务当中，不让员工待在自己的舒适区，同时阻碍这些部门占山为王，形成挑战集团的派系势力。
而多数企业的人事部并没有如此之大的话语权，因此人员的调离和权力的稀释，往往需要公司董事长亲自出面调整，而当问题大到需要董事长协调时，意味着组织痼疾已堆积严重，调整阻碍重重，覆水难收。
鲍尔默时期的微软，就是典型代表。

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20世纪的微软仰仗着强大的产品、销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手。在微软内部，这两大山头也越来越大，团队人数和资金投入猛增，但不见任何重大创新，还处处打压其他部门，不思进取，让微软集体错过了移动时代。
直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。
用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
而Google正是赋予了人事部“刷新者”的角色。
人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。
早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线、业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧。
前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑。而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的“业务IT一体化逻辑”及出发点相似。
两种模式如我们文章前半部分所说，各有利弊。
但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因。（关于大公司不需要CTO这一话题，雷锋网将在近期发布深度解析文章）
多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续：腾讯是中国互联网公司当中，唯一有着接近万人规模的独立技术事业群（TEG），从某种程度上讲，承载着“分权”的使命。
当今的腾讯，一部分技术人员融入至其他事业群、而一部分则归属于TEG，从事基础技术支撑的研发，把整个公司的核心研发和技术产品掌握在手中。
推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。
无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱。
商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术。
而华为战术的主角，则是“小军团”。
“小军团”战术，华为能学好Google吗？2019年，任正非在讲话中谈道：向Google军团学习，编制不大，但战斗力极强，扑上去，杀出一条血路。
“我们算法团队要直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破。你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台。别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了。希望你们的Google式军团能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们。”