华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？美债收益率|摩根士丹利|半导体

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华为再度创建了四大“军团”。
何为军团？简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
而军团设立的因，则是数字化冲击传统产业的果。
当前的传统政企机构，急需提升硬件、软件、高速网络等IT基础设施的性能，而过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，因此踏进其他BG/BU的领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
尤其是在外患的大背景下，让各BG的产品和服务能力融合，以场景为单元，快速生长，集中输出，迫在眉睫。
这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。
与此同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与运营商BG、企业BG、消费者BG等同的部门地位，同属于集团一级部门。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，该模式会带来军团独大后“失控”的后果。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。
而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于大军团和小军团组织模式的利弊，接下来我们一一讲述。
大军团与生俱来的组织缺陷是什么？任正非曾在接受采访时强调：“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
而与之相反的组织设计，便是研究、工程、产品、销售、交付各自成独立部门，每项业务的推进都需要不断进行跨部门来协作。
这种组织设计结构在大公司中十分常见，我们在此称之为“反军团模式”，或是功能型组织结构。每个部门承担各自的功能。
历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期从“反军团模式”，转型为“军团模式”，最终以失败告终。
Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，SUN公司随着业务越来越复杂，公司决定重组，分设多个业务单元，新设的单元称之为“行星”，与华为的“军团”相似。
每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全，自负盈亏，SUN公司的员工经常会用“自扫门前雪”来形容每个单元各自为政的情况，甚至认为集团的战略、文化、价值观，与他们无关。
最终，SUN的行星结组织构，对企业的生产力造成了重创。究其原因，这种制度使得各单元的领导者，不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高营收。
而施密特在担任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影响，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向CEO汇报。
施密特为代表的Google管理层一致认为，以业务或产品线为基础的组织结构，会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
每个部门自负盈亏、自主独立的措施，看似有利于加强业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。