四是内外形势更加严峻 。 以前华为面对的要么是同行业的竞争 ， 大家在全球公平竞技 ， 要么是华为内部治理的问题 。 但现在面临的是以美国为首的国家级的打压 ， 在海外一些市场是个巨大挑战 。
显然 ， 相比于20多年前的冬天 ， 任正非在今天再次唤起内部的危机意识 ， 确实面临着完全不一样的大环境 。 20年前 ， 华为还可以壮士出征 ， 奔赴海外 。 事实上 ， 也正是海外市场的成功开拓 ， 在一定程度上让华为渡过危机 。
但如今 ， 情况变得更加复杂 ， 华为的体量也不可同日而语 ， 在全球拥有近20万员工 。 这一次 ， 华为遇到了第二个真正的“冬天” 。
不过 ， 也是这种清醒、不加任何修饰的自我反思的危机意识 ， 让华为一次次渡过危机 。
正如任正非曾在2013年的一场内部会议上说：“自我批判是拯救公司最重要的行为 。 从’烧不死的鸟是凤凰’ ， ’从泥坑里爬出的是圣人’ ， 我们就开始了自我批判 。 正是这种自我纠正的行动 ， 使公司这些年健康成长 。 ”
以下为任正非内部讲话的六点纪要：
1、未来3年有质量的活下去：任正非表示 ， 未来十年可能是一个非常痛苦的历史时期 ， 受俄乌战争影响及美国封锁打压 ， 华为要把过于乐观的预期降下来 ， 在2023年 ， 甚至一直到2025年 ， 把活下来作为公司最主要的纲领 ， 有质量的活下去 ， 每个业务都要认真执行 。 为此 ， 华为要调整到以现金流和利润为中心 ， 不能再仅以销售收入为目标 。
2、盲目投资的业务要收缩或关闭：任正非提出 ， 2023年 ， 华为的预算要合理 ， 盲目扩张和投资的业务要收缩或关闭；把边缘业务从战略核心里抽出来 ， 做不好的不如关闭和开放给别人；把人力物力集中到主航道；继续优化机关业务 ， 节约出来的人力压到前线去 。 缩小战线 ， 集中兵力打歼灭战 ， 提升盈利水平 。 ?
他提到 ， 数字能源在战略机会窗上要加大投入 ， 收缩机关 ， 加强作战队伍；智能汽车解决方案不要铺一个完整展现 ， 要减少科研预算 ， 加强商业闭环 ， 聚焦几个关键部件 ， 做出有竞争力的产品 ， 剩余的与被人连接 。
3、放弃部分市场：一部分国家就彻底放弃 ， 把原来啃骨头的人员调去啃肥肉 。
4、奖金和升职与经营结果挂钩：在考核中 ， 要提升现金流和利润的权重 ， 降低销售收入的权重 ， 从而激励员工去抢利润 。 各业务的奖金要拉开差距 ， 利润和现金流多的业务将获得更多奖金 。
5、质量是第一生产力：?100-1=0 ， 对我们研发来说 ， ??单板的研发 ， 单个器件的研发 ， 系统的研发 ， 一定要把质量放在首要 。
6、要合理控制库存：要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救 ， 不要因库存过多导致公司利润不足和现金流紧张 ， 从而构成新的危机 。