日本|摸着日本过河，20年前这些品牌是如何抓住重构机会崛起的？( 四 ) adobe|adobe公司|frame|收购|视频

自动贩卖机，去年我在京东做投资的时候，阿里在各种收割国内市场上的自动贩卖机渠道，但社区零售生意在中国还处在一个方兴未艾的阶段。
但在日本，它的密度比便利店要高近12倍。因此走路几十米，几百米就可以看到一个，非常便利。

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日本自动贩卖机的台数和销售额的变化趋势图
Pocari Sweat出现在1980年，正值便利店革掉百货和大型商超的命，进行大举扩张的年代，同时也是自动贩卖机渠道的高速发展期。
在一个有巨大流量红利的上升渠道里躺着，并和它形成良好的合作关系，是任何一个品牌的梦想。
想象一下，当你的商品被铺设进全日本几百万台，2米高的自动贩卖机的1.5米高度——和人们视线齐平的货架上，在仅有的30-40个sku里独占C位是一种什么样的体验。而且这个渠道最后竟然成为了占据日本饮料界销售额30%以上的渠道。
Pocari Sweat在初期便和便利店、自动贩卖机渠道形成了深度绑定，推出后5年，年销售额便突破500亿日元（折合35亿人民币），并和伊藤园一起牢牢占据日本饮料渠道C位火了近40年。
当然，并不是所有品牌都能发现【宝藏渠道】并和它建立共生关系的。大部分渠道在小时候通常都是需要爆款且设置低毛利，及各种打折来吸引流量，除非品牌已经积累了部分势能可以让渠道借力，不然渠道在初期不会帮你去推新品。
但过了这个规模化的时间点后渠道便开始导入较高的毛利品。如果你是一个策略为高举高打的品牌方，要抓住的就是他们转型前的一部分时点。但大部分品牌方在选择渠道时都是跟风，看市场上流量最大的渠道是什么，或者全渠道铺设没有侧重点。
这其实会消耗大量的市场营销费用。但如何找到【宝藏渠道】，又是一门学问。本书中对【场】的解构希望帮助各位找到它的爆发红利。
讲完了两个大消费升级期中高举高打的品牌案例，接下来讲一个打消费降级的消费品品牌：三得利的Hop’s。

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首先讲一下日本的啤酒行业。
1950年，日本的啤酒的引用场景还是以外部业务用为主占75%，家庭消费只有25%。到了1978年，家庭消费占比上升到了78%。
而且相比日本烧酒，清酒，威士忌等，日本的啤酒消费量占整体酒类消费比例一直没有低过65%，可见市场规模之大。
但相比饮料，日本的啤酒行业是一个相当集中的市场。战后，占据市场份额70%以上的【日本麦酒】解体，分拆成【朝日啤酒】和【SAPPORO啤酒】两家公司。
分拆后两家公司一直互相保持着焦灼的竞争状态，1953年【麒麟啤酒】横空出世并成功超过这两家老牌劲旅，并一直保持着行业领先地位。
1983年【朝日啤酒】进行战略转型，抓住了啤酒消费主力人群代际变更（团块时代人群到新人类人群的转变）导致的口味需求变更的机会（由喜好味苦重到喜好味辣+快爽感），推出【朝日SuperDry】系列，成功逆转。
泡沫经济危机后，【麒麟啤酒】为了抢回被朝日夺走的市场份额，推出了【一番搾り】系列高端啤酒，但考虑到【向消费者提供高质低价的商品】为企业最高优先级战略，价格设置上【一番搾り】的价格并没有比其他系列高很多，又一次点爆了市场。

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日本啤酒行业市场份额推移图
可见朝日啤酒，麒麟啤酒，三得利和SAPPORO四家基本实现了市场的垄断。
1993年第一个发泡酒品牌面世（麦芽使用率小于一般啤酒的2/3，价格比一般啤酒便宜很多）。从它出现到10年后的2003年，发泡酒的年消费占整个啤酒消费的比例已经从0上升到了39%。