杨元庆：不确定环境下，企业家最需要两个字( 三 ) 一个伟大的企业最终是熬出来

《中国企业家》：韧性说起来是一个词，但背后毕竟有很多的行为和动作来支撑的，联想是如何培育这种韧性，以及如何保持运营的可持续性？
杨元庆：有很多方面。首先是生产的韧性。现在在生产上，我们是国内一套、全球一套。国内，我们在东南西北中都有布局，互相支持、互为备份；全球，我们有30多个生产制造厂，一半是自己的，还有一半是第三方帮我们生产的。
其次，供应链也要有韧性。上游厂商一是不要搞单一货源，尽量每个东西都有备份，第二是建立战略性的关系，使得他们在供应紧张的时候能够优先给你。这些都属于我们供应链韧性的体现，即生产、物流、仓储、采购。
第三，战略同样要有韧性。没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是需要韧性的，如果一个企业能够有很好的自我修正能力，这也是韧性的体现。最后，物流、销售等环节也都需要有韧性有保障。
《中国企业家》：韧性也是一个逐渐累积的过程，如同竹子有节，才能韧性十足，这可能是困难的正向意义。
杨元庆：是。做企业不可能永远一帆风顺，你得随时要有应对，在应对之后就能够积累财富，能够积累以后可以应对同样的风险、同样的挑战时的策略。

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杨元庆。来源：受访者
伟大的企业是熬出来的
《中国企业家》：在极端环境的考验之下，联想有没有意识到原来的数字化存在一些缺陷，恰好通过压力测试出来了？
杨元庆：的确如此。我们这个行业，在大多数的情况下都是供过于求，市场要多少我们都能满足，但是因为疫情，大家都居家办公，所以对终端的需求爆发式增长，一下子变成了供不应求。
在这种情况下，供应策略就完全不一样了。过去所建立起来的数字化、信息化的基础就要调整，而这恰恰是最好的用到智能化手段的机会：一个是更好地预测需求，第二是更好地安排排产，第三是更好地分配客户供应的优先级。这些都促进了我们自身的数字化、智能化建设的提升。
《中国企业家》：能否具体描述一下数字化在制造端带来的新挑战？
杨元庆：你猜一下，我们一个订单大概平均台数是多少台？小于5台。一个订单要生产1000台、1万台，那好办。但是生产3台5台，对工厂的韧性来说是完全不一样的，因为你生产完了这一批，得不断地切换产线，所以我们就建了智能排产系统。
《中国企业家》：你从2001年担任联想集团CEO后，似乎每年都要应对各种挑战， 2003年遇上非典，作为一家国际化企业，后来又经历过泰国水灾、印尼海啸等不可抗的自然灾害、大事件，这是一份长长的清单，这对你个人，或者说对联想的抗打击能力，有什么影响？
杨元庆：每一次打击都应该用一个积极的心态、正面的心态来认识吧。我以后再遇到那些同样的打击或者是挑战的时候，那就变成了我有力的盾牌了。第二个是要有能力，你光有决心没有用，更重要的是要有能力，伟大的企业是熬出来的。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定得经得起千锤百炼。一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。任何一个企业要能够看到未来，得经历过第一个十年、第二个十年、第三个十年，联想现在快要迈向第四个十年了。