从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计( 五 ) 图片来源@视觉中国

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了解了卖什么之后，我们再来看下说什么，仅仅拥有一个清晰的品牌定位是远远不够的，如何让消费者为此买单呢？这就在于品牌如何对消费传递的，摩飞在对自身产品进行传播的时候，主要就抓住了两个核心点：有颜有内涵。
视觉冲击是第一步。摩飞采用英伦风的设计，流畅的线条打造简约时尚感，品牌传递的是购买摩飞不只是添置一个厨具，更是无论放在厨房还是客厅都能提升所在空间质感的“装饰品” 。同时在功能内涵上，强调便捷和多场景适用性，拿第一代爆品品“便携果汁机”来说，实现了机、杯一体，榨完取杯即走，无需二次清洁，后面的多款产品也都是如此，集合多种功能，让消费者感觉物超所值。
第三，怎么说？摩飞主要以线上销售为主，线下渠道仅占10%-20% ，通过对摩飞线上渠道的分析，我们发现其主要以自媒体内容营销为主，首先通过大范围、小量级的推广实现“种草” ，进而筛选效果更好的社交平台开展深度的合作，如与产品基因更为匹配后者受众人群更契合的小红书、抖音、微博等。实现了平台的聚焦后，摩飞才会投入更多的费用、通过美食博主等头部及腰部的KOL进行“实名安利” ，最后引导消费者转入电商平台自行购买或者在博主的团购等模式中完成“收割” 。
由此可见，摩飞在说什么这个环节，对于内容营销方面的能力要求很高，也因为有前期的“种草”“试水”等环节，摩飞能更加精准的选择效果更好的平台与KOL进行合作，并依靠平台与KOL对消费者画像等数据的掌握能力更加全面，真正实现在“卖什么”与“说什么”的基础上，与“怎么说”形成有效联动，将消费者痛点反馈到产品侧，更有利于持续到打造有竞争力的爆款产品，形成正向的反馈循环。
最后，怎么卖？这也是所有品牌最终都要思考的一个问题。表面看，摩飞的成功得益于其对于产品的打磨和对新型营销手段的把握，而其本质其实是内部的改革，摩飞的组织架构在2018年做出系列架构调整，每个品牌设立独立事业部，提供各类综合服务，包括物流、项目管控等，让品牌公司将重心放在产品和营销。同时，在品牌公司内部设立“产品经理、内容经理”制度专门对接产品及营销工作。同时，各事业部呈矩阵式架构，实行类合伙人制。
不破不立，当很多品牌纠结于如何通过外部方式将产品卖出去的时候，新宝选择从内部进行调整，通过组织架构的升级，带动产品的畅销和长销。

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通过锦坤“四么”理论对摩飞的成功进行分析后，我们不难发现，消费者及渠道的变革给新兴品牌带来巨大发展机会，摩飞也是在这个时候通过理顺品牌究竟卖什么，要如何对外做有效传播，如何布局自己的传播渠道，特别是在思考卖什么时，明白只有将内部的系统彻底理顺，才能应变市场的变革。

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2、以“四客五关六力”落地OEM生产商向OBM品牌商转型升级的底层运营
摩飞是新宝股份目前自主品牌中最主要的收入来源，但仅依靠摩飞一个品牌，想要在传统品牌与新兴品牌夹击的小家电市场成为头部企业，还是太难。
正如有了品牌顶层设计，还需要营销底层运营来支撑与实现，否则再好的战略都只能是悬空，对此我们锦坤提出了“四客”“五关”和“六力”体系解决营销的底层运营问题。