从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计( 二 ) 图片来源@视觉中国

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回顾新宝的发展历程不难发现，我们主要可以将其划分为两个阶段，从OEM到ODM的转变，以及从ODM到OBM的转变。看似是两次转变，实则相当于两次创业。
早期发展主要乘着“WTO”的东风，锁定目标市场，并明确发展目标，使其成功迈入了发展快车道， 2002年收入突破10亿， 2004年突破20亿， 2005年突破30亿， 2008年突破40亿，一路下来可谓高歌猛进。
近年来，新宝借力制造的优势，打造核心品类爆款，在国内开展多项自主品牌布局， 2009年推出东菱，定位厨房小家电， 2014年开启摩飞品牌中国运营，定位创意小家电，借助自身在制造方面的优势，新宝不断完善品牌矩阵。
可以这么说，从小家电出口龙头到国内网红爆款产品的孵化器，新宝凭借的正是把握住了每个时间阶段的机会点，从而实现自身业绩的稳定增长。
这也带来了第二个思考，那就是在变幻莫测的行业市场中，能发现机会不容易，但发现之后，怎样能抓住机会，并将机会真正握紧在自己的手中，更是不易。
在东菱跌倒，从摩飞崛起，新宝品牌运营的对标之路
很多出口品牌都有一个自主品牌梦，而真正能内销成功的却少之又少。
新宝的这条路，也并非我们现在看到的那么一帆风顺，而是在不断的探索中才逐渐走上“正轨” 。
一、对标小熊，东菱为什么在国内表现不尽人意？
新宝在2009年推出了第一个自主品牌——东菱，定位厨房小家电，计划通过自有品牌，布局内销蓝图，但是运营成效并不显著，国内市场的收入一直不超过4亿。
新宝的优势与强势主要集中在制造方面，包括研发和生产，东菱品牌旗下就有布局打蛋机、豆奶机、面包机、咖啡壶、多士炉、微波炉、电烤箱等常见的小家电。从OEM到ODM ，新宝积累并内化了大量制造经验，拥有超级供应链的实力。
但小家电作为准快消品，想要突破龙头企业的“马太效应”并不简单，彼时美的、苏泊尔、九阳作为家电三巨头业，布局早，线下渠道完备，在小家电领域的大多品类中，三者合计市占率均超过了70% ，这也就导致了留给新宝等品牌影响力较弱企业的市场份额不超过30% 。在这样的情况下，东菱选择了对标小熊电器，来进行产品的拓展。
1、对标小熊，缺少差异化产品：与传统海外订单不同，自主品牌需要承担更多市场调研、产品设计，推出更符合消费者喜爱的产品。早期东菱品牌受海外订单牵制，内销的产品线主要对标小熊，但又不及小熊有知名度，往往给人一种大众化、档次低的感觉。不仅忽视了针对国内消费者进行产品改良，与小熊的产品同质化严重，导致东菱都难以在小众品牌里面脱颖而出，更不要说与美的、苏泊尔、九阳这些家电巨头抗衡。

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2、传统渠道和电商渠道的优势都不足：新宝因为更多专注于外销事业的拓展，因此面对东菱渠道经验积累少，也缺乏早期的布局，导致面临着高昂的渠道运营成本和突破成本。拿线下渠道来讲，经过多个分销环节，每个环节又有相应加价，从而拖累了原本的价格优势，使得线下销售受阻；再看线上渠道，行业的龙头企业已已经较早进入，如苏泊尔、九阳分别是09年和11年加入的电商，而且线上流量成本持续攀升，渠道运营经验本就欠缺的东菱，在这样的局面下，更是难以追赶。